Источник: «БиАйКей Лаб»

Данная статья посвящена проблеме внедрения систем управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) и обращена, главным образом, к руководителям, в чью компетенцию входит принятие решений о приобретении и внедрении программных платформ. В статье разбирается ситуация конфликта интересов руководства компании и менеджеров, которым предстоит работать c CRM-системой, а также рассматриваются действия фирмы, приглашенной для осуществления проекта по интеграции CRM-платформы в корпоративную информационную структуру.

При всем уважении к классу программных продуктов, предназначенных управления отношениями с клиентами, хотелось бы рассказать о практике провальных внедрений CRM-систем в российских условиях, а также о мотивах, которые заставляют и ту и другую сторону, то есть “заказчика” и “внедренца”, не раздувать из этого скандал. Мы исходим из того, что читатель знаком с функциями CRM или может получить информацию о них из других источников. В качестве примера рассматривается торговая организация, работающая с небольшим или средним числом постоянных клиентов (до 200 на одного менеджера).

Несколько слов о побуждениях, которые заставили автора статьи взяться за перо. Дело в том, что статистика по внедрению CRM-продуктов является удручающей – лишь около 10% всех попыток развернуть систему управления отношениями с клиентами признаются успешными, тогда как более половины подобных проектов спустя год оказываются провальными. Между тем, профессионалы ИТ-рынка прекрасно знают “особенности” внедрения продуктов этого класса, однако цинично замалчивают информацию про высочайшие риски проекта, ловко уходя от ответственности при появлении малейших признаков провала.

И все же, что толкает заказчика и внедренца друг к другу? Почему о многочисленных неудачных проектах нет пресс-релизов? Где жаркие дискуссии сторон, а, возможно, и иски в суд?! Ответы на все эти вопросы сокрыты в самой механике внедрения CRM-системы.

Если попытаться нарисовать наиболее типовую схему развертывания CRM-продукта, то обнаружится, что реальным заказчиком системы выступает, как правило, руководитель сбытовой службы, коммерческий директор предприятия или непосредственно директор. Точно рассчитанная на них реклама бьет по самым уязвимым местам и подталкивает к следующим выводам:

1. CRM позволит компании избавиться от зависимости от менеджера, на которого “подвязан” определенный круг клиентов. Менеджера можно будет перевести на другой участок работ или вообще заменить. Тем самым, снимается проблема незаменимости кадров, и, соответственно, при возможных переговорах о компенсационных выплатах это будет серьезным аргументом в пользу их понижения.
2. CRM-система станет тем инструментом, при помощи которого можно будет контролировать деятельность менеджера, а также интенсивность и эффективность его работы.
3. CRM даст возможность упростить и вместе с тем улучшить работу с клиентом.
4. CRM позволит расширить клиентскую базу.

Руководители, принимающие решение о внедрении CRM-продукта, – не наивные ребята и потому слушают песни вроде “Поставь CRM и будет тебе счастье” лишь в полуха. Однако ключевым фактором при принятии решения является все-таки снижение зависимости от менеджера, ведь самая сладкая мечта любого руководителя – менять рабочих у “станка” в любое время и без негативных для себя последствий.

Между тем, основным пользователем CRM-системы должен стать именно менеджер, а он весьма настороженно воспринимает то, что ему навязывают какой-то новый инструмент или схему работы.

В зависимости от опытности внедренца и заказчика здесь возникают разные сценарии развития событий. Дальнейшее, вероятно, можно было бы охарактеризовать как борьбу в стане заказчика, где противными сторонами выступают руководитель и менеджер, а роль внедренца расплывается от союзника-эксперта до стороннего наблюдателя – технического эксперта, и в реальности все бремя внедрения CRM перекладывается на компанию-заказчика.

Нередко бывает и так, что максимум усилий при реализации проекта тратится на повышение лояльности пользователей: менеджерам объясняется, насколько проще им будет работать с клиентами, какие удобные “Записная книжка” и “Планировщик задач” появятся в их распоряжении, и что дни рождения детей клиента они уже никогда не забудут, как, впрочем, и то, какими новыми товарами интересуется их клиент.

Однако преодолеть недоверие менеджеров очень непросто. И на это есть объективные причины:

1. Фактически, менеджера учат, как правильно работать, а это обычно уязвляет профессиональное самолюбие и приводит к внутреннему отторжению. Как следствие, для адаптации менеджера к новым методам работы может потребоваться много месяцев.
2. Многие менеджеры уже пользуются личными электронными записными книжками и планировщиками и прекрасно понимают угрозу “приватизации” своей частной клиентской базы.
3. Клиентская база менеджера нарабатывается годами и является для него “хлебом”. Клиенты переходят вслед за менеджером из компании в компанию, и потеря каждого заказчика воспринимается очень болезненно.
4. У менеджеров-пользователей CRM-системы появляются новые обязанности по внесению информации в корпоративную базу данных: фиксирование звонков, детализация интересов клиента и т.д. Выигрыш от сохранения в базе подобных сведений кажется им, по-видимому, ничтожным или как минимум несоразмерным потраченному времени.

Осознав все эти причины неприятия CRM-платформы (или, что реже, выяснив все подробности у опытного внедренца CRM), руководитель может либо махнуть на все рукой, либо действовать сообразно выбранной тактике:

Силовой вариант. Менеджерам доходчиво объясняется, что CRM-база будет вестись сразу и в полном объеме в независимости от их мнения, а при первых признаках саботажа расправа будет скорой и беспощадной. Иными словами, руководитель играет ва-банк, ставя на карту весь свой авторитет и энергию. 

Время все расставляет по своим местам: подчинившись вначале, при ослаблении контроля со стороны руководства менеджеры вносят в CRM все меньше и меньше информации. Вскоре система превращается в архив контактов, количество обращений к которому идет на убыль с каждым днем. В отличие от учетных систем, незафиксированные факты встреч, звонков и т.п. не являются критически важными для фирмы, поэтому при “разборе полетов” наказывать менеджера будут не так уж и строго. Или вообще не будут.

Пошаговый вариант. Руководитель предлагает развернуть сначала один из модулей CRM-системы (например, клиентскую базу с контактами) и начать его эксплуатацию, а затем уже переходить к следующему этапу проекта. Чаще всего этот первый шаг по внедрению CRM-платформы становится сразу и последним. По крайней мере, об остальных забывают на годы. Каждодневная рутина мешает руководителю заниматься реализацией дальнейших этапов проекта, а побуждающих к этому действию союзников со стороны компании, подрядившейся интегрировать CRM-систему в корпоративную инфраструктуру, уже может не оказаться.

Последний сценарий развития событий предполагает множество вариантов, одним из которых может стать проведение комплексного тренинга обучения сотрудников или дополнительная доработка используемых модулей CRM-системы. По политическим причинам руководитель идет навстречу “общественному мнению менеджеров” и дает разработчикам или внедренцам задание на расширение функционала системы, совершенствование бизнес-процессов или организацию тренинга для персонала. К тому времени, когда данная задача выполнена, момент уже упущен – внимание руководителя переключено на другие вопросы, и возвращаться к проблеме реализации CRM ему совершенно не хочется.

Если по прошествии нескольких месяцев никакой отдачи от CRM не наблюдается, то, увы, можно констатировать провал. Его причины кроются вне сферы ИТ, и руководитель компании это уже прекрасно понимает. Оставшись один на один в борьбе с саботажем со стороны менеджеров, он не может обвинить в неудаче никого, кроме себя. Внедренец же достиг своей цели: коробку продал, бюджет освоил, ответственность переложил на заказчика. В сущности, внедренец и не мог помочь клиенту, так как разбираться в тонкостях бизнеса заказчика – это не его компетенция. Если же внедрение проводит консалтинговая компания, то в этом случае мы, как правило, имеем дело с наиболее циничным подходом – работа на “закрытие акта”, когда компания-консультант формально подходит к внедрению: сначала подписывает договор и выполняет все его пункты, после чего получает “Акт о приемке” – консультант выполнил работу по всем пунктам – и отчаливает.

И все-таки справиться с внедрением можно, если решить одну непростую задачу – стимулировать персонал к использованию CRM-системы. Мотивация менеджера обычно завязана на факты продаж (оборот, количество сделок, маржу). Чтобы вносить изменения в эту устоявшуюся систему, необходимо очень хорошо все продумать и проанализировать достаточно большой массив данных. Действительно, платить за объем внесенных в систему сведений – глупо и несправедливо, так как это провоцирует сотрудника на непроизводительную деятельность. Наказывать же его за отсутствие данных в CRM – тоже неправильно.

Таким образом, по нашему убеждению, проблема внедрения системы управления отношениями с клиентами сводится к задаче мотивации менеджеров к эксплуатации корпоративной CRM-системы и к повышению производительности их труда. Только решив эту задачу, то есть выстроив эффективный механизм поощрения основного персонала, бизнес может рассчитывать на серьезный отрыв от конкурентов.

Из истории внедрения CRM в одной крупной российской компании: 

2002 г. - Sales Expert: два квартала система работала в полном режиме, один квартал – в частичном, затем использовалась как база с контактной информацией;

2004 г. - веб-ориентированное решение собственной разработки – до внедрения не дошло;

2005 г. - веб-ориентированное модифицированное решение собственной разработки – до внедрения не дошло;

В настоящее время - собственное модифицированное веб-ориентированное решение, задумывавшееся как полнофункциональная CRM-платформа, работает в качестве закрытого клиентского веб-сервиса.