Можно выделить несколько значений понятия денежный поток (cash flow). На статическом уровне это количественное выражение денег, имеющихся в распоряжении субъекта (предприятия или лица) в данный конкретный момент времени - “свободный резерв”. Для инвестора cash flow - ожидаемый в будущем доход от инвестиций (с учетом дисконта). С точки зрения руководства предприятия, на динамическом уровне, cash flow представляет собой план будущего движения денежных фондов предприятия во времени либо сводку данных об их движении в предшествующих периодах. В каждом случае cash flow означает фактическое движение финансовых средств.

Перед тем, как приступать к постановке системы бюджетирования, финансовый директор должен определить, насколько компания в ней нуждается. Ведь бывают случаи, когда бюджетирование не только не нужно бизнесу, но мешает ему и даже вредит. Например, в проектно-ориентированных организациях достаточно составлять отдельные бюджеты для каждого проекта, не консолидируя их в сводный.

Также пустой тратой времени бюджетирование становится в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.

Наблюдая практическую жизнь всех более-менее удачно работающих компаний, можно обнаружить, что в каждой из них присутствует сразу несколько видов учета, объективно отличающихся между собой предметом, целями, пользователями, методами и т.п. Как минимум, сюда относятся налоговый, кадровый, статистический, финансовый, управленческий, складской, логистический, маркетинговый учет, учет валютных и внешнеторговых операций и т.п. При этом не имеет значения, осознает ли руководство или сотрудники компании наличие многих видов учета, или это происходит “само собой” - все эти виды в тех или иных формах присутствуют. Второе общее наблюдение: чем лучше понято, что это разные виды учета, чем сильнее разделены они между собой в методическом, организационном, документарном и прочих аспектах, тем эффективнее ведется каждый из них (под эффективностью понимается отношение стоимость/результат), и тем эффективнее деятельность организации в целом.

Сегодня многие компании стараются привести свой бизнес и используемые технологии в большее соответствие с корпоративными задачами. Но факт остается фактом — многие проекты по-прежнему терпят неудачи. Причина такого положения частично связана с несоответствием между исходными задачами и конечными результатами.

Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:

Как застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете и должны влиять ИМЕННО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ЛОВУШКУ…

Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия - потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый. Система позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом.

В некоторых компаниях топ–менеджеры и руководители подразделений информационных технологий (ИТ) попытались совместными усилиями изменить роль ИТ в жизни организации. В итоге им удалось сократить расходы на ИТ, создать условия для развития бизнеса, что означало отказ от жестких систем технологической поддержки, и привлечь менеджеров бизнес–подразделений к управлению ИТ. Когда руководители бизнес–подразделений и ИТ–специалисты работают сообща, им удается изменить ИТ–архитектуру компании.

Средства, вложенные в информационные технологии, не будут потрачены впустую, если менеджеры бизнес–подразделений компании начнут тесно взаимодействовать с директором по информационным технологиям, а сам он займется в первую очередь стратегическим планированием.
Многие директора по информационным технологиям (ИТ) хорошо руководят своими отделами, но лишь единицам удается сделать весомый вклад в усиление компании. Бизнесу нужна новая генерация руководителей, которые смогут не просто управлять ИТ, но с их помощью изменить компанию к лучшему. Справятся ли ИТ–директора с этой задачей?