Публикуется с согласия редакции
журнала “Вестник McKinsey”.
Статья вышла в восьмом номере журнала.
Эту и другие статьи можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Дэвид Марк, Эрик Моннойе

Многие директора по информационным технологиям (ИТ) хорошо руководят своими отделами, но лишь единицам удается сделать весомый вклад в усиление компании. Бизнесу нужна новая генерация руководителей, которые смогут не просто управлять ИТ, но с их помощью изменить компанию к лучшему. Справятся ли ИТ–директора с этой задачей?

Рассмотрим пример. ИТ–директор крупного европейского банка установил жесткую дисциплину в своем отделе, сократил издержки, усовершенствовал инфраструктуру и доказал бизнес–подразделениям важность информационных технологий. Но с точки зрения компании его успехи были не столь впечатляющими. Во–первых, средства ИТ–департамента направлялись только на поддержание текущей операционной деятельности банка — его бюджет не был рассчитан на инновации и, таким образом, на создание дополнительной стоимости. Во–вторых, работа департамента и намеченные инвестиции никак не соотносились со стратегией банка.

В этой ситуации финансовый директор предложил изменить принцип взаимодействия ИТ–отдела и остальной компании. По его мнению, участвовать в планировании инвестиций в ИТ должны были менеджеры всех бизнес–подразделений, а отвечать за налаживание нового метода работы — два топ–менеджера: прежде всего им следовало показать менеджерам бизнес–подразделений, как их решения отражаются на объемах средств, направляемых на технологии. Затем по распоряжению финансового директора преобразовался принцип отчетности в этой сфере: теперь отчеты содержали новую информацию — не об операционных издержках и показателях надежности ИТ–систем, как прежде, а о зависящих от технологий финансовых и бизнес–показателях, например об ошибках, допущенных при проведении тех или иных банковских операций. Кроме того, в банке утвердили новую процедуру принятия решений о вложениях в ИТ, предполагающую большее участие бизнес–подразделений. Со временем под давлением обстоятельств, уговоров и компромиссов менеджеры бизнес–подразделений активно включились в работу по сокращению ИТ–издержек, высокий уровень которых во многом определялся излишней сложностью бизнес–процессов[1]. В результате руководители банка стали принимать гораздо более взвешенные решения и учитывать возможные последствия инвестиций в ИТ.

Кто же оказался подлинным лидером в области ИТ, директор по информационным технологиям или финансовый директор? Ответ очевиден: банк вышел на новый уровень эффективности использования ИТ благодаря усилиям финансового директора. Одни ИТ–директора хотят управлять только своими подразделениями, и их вполне устраивает, что на этом их обязанности заканчиваются, другие стремятся играть более важную роль в жизни компании, и именно им придется в ближайшие несколько лет сделать выбор: либо взять на себя новые функции, либо уступить лидерство другому топ–менеджеру.

Многим ИТ–директорам европейских и американских компаний удалось оптимизировать работу своих подразделений. Но первые лица компаний все равно недовольны — они хотят, чтобы ИТ вносили больший вклад в повышение эффективности бизнеса (см. врезку «Мысли вслух: генеральные директора об информационных технологиях»). Однако и те и другие сходятся во мнении, что ИТ смогут улучшать производительность бизнеса, только если бизнес–подразделения будут участвовать в принятии решений об инвестициях в ИТ, а их руководители — отвечать за эффективность этих инвестиций и воспринимать ИТ как средство изменить компанию, а не просто поддерживать ее на плаву. Приведенная схема будет неосуществима без появления сильного лидера.

Сразу оговоримся: мы не согласны с распространенным мнением, что ИТ–директора обязательно должны участвовать в принятии стратегических решений на высшем уровне. Такого рода советы полезны, но они упрощают проблему. Конечно, среди ИТ–директоров немало тех, кто может предложить здравые идеи по новым приложениям для бизнеса, но вряд ли они способны создать столько же преимуществ для компании, сколько упомянутый финансовый директор банка. Кто будет реально руководить ИТ — директор по информационным технологиям или другой топ–менеджер, зависит от многих факторов, например личных способностей, репутации, особенностей корпоративной культуры, роли ИТ в жизни компании. Судя по недавнему исследованию[2], лишь немногие топ–менеджеры ждут, что ИТ–директора возьмут на себя задачу улучшения производительности бизнеса от использования ИТ, поскольку считают это своей прерогативой.

Впрочем, некоторые ИТ–директора уже стали вести себя как лидеры. Исследования роли ИТ–директоров во французских компаниях и беседы с их коллегами и бизнес–руководителями компаний в других европейских странах и США[3] показали: ИТ–директора смогут стать лидерами, если освоят новые навыки и переосмыслят свои задачи. Теперь они должны управлять не столько предложением, сколько спросом на ИТ и, кроме того, развивать в себе лидерские качества.

ОТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ К СПРОСУ

Размышляя в терминах спроса и предложения, можно лучше понять суть вопроса. ИТ–директор выполняет разные управленческие функции — от управления предложением, то есть предоставлением ИТ–ресурсов и услуг для поддержки бизнеса, до управления спросом: в этом случае специалисты должны помочь бизнесу научиться пользоваться технологиями как инструментом для инноваций. ИТ–директора, готовые стать лидерами новой формации, передают некоторые функции оперативного руководства подчиненным, чтобы освободить время для работы с менеджерами бизнес–подразделений и содействия им в выявлении и освоении необходимых для бизнеса технологий. Кроме того, им нужно убедить менеджеров в том, как важно эффективно использовать применяемые в их отделах технологии. Для достижения этой цели ИТ–директора пересматривают свою роль, налаживают новые принципы взаимодействия с другими руководителями и осваивают новый стиль управления.

На самом деле большинство ИТ–директоров изо всех сил пытаются сохранить баланс между спросом и предложением. Они должны управлять предложением на ИТ, то есть делать так, чтобы весь «механизм» работал экономично и надежно. ИТ–директор может брать на себя более широкие полномочия, только если в основных системах не будет сбоев. Немало времени почти у всех директоров по информационным технологиям уходит на общение с другими топ–менеджерами, а также с клиентами, поставщиками и партнерами компании.

Многие ИТ–менеджеры признают, что необходимость управлять предложением мешает им формировать спрос. Раз за разом во время опросов они отвечают, что подгонку ИТ–стратегии под общую бизнес–стратегию компании считают одной из важнейших своих задач. Тем не менее у ИТ–директоров, по их же словам, не остается времени для эффективного стратегического планирования[4].

Хотя ИТ–директора подолгу общаются с руководителями компании и ее подразделений, многие топ–менеджеры считают, что это время используется неразумно. По их словам, ИТ–директора часто запаздывают с решением стоящих перед компанией задач и не могут оценить, каких компромиссов от бизнес–подразделений потребует внедрение новых ИТ–систем или инвестиции в технологии. Более того, руководители бизнес–подразделений считают, что ИТ–директора слишком редко — и обычно не вовремя — вносят предложения, которые в перспективе могли бы повысить конкурентоспособность компании.

Отчасти проблема вызвана самой природой конфликта между управлением предложением и формированием спроса. Нередко ИТ–директор должен, к примеру, с одной стороны, сократить расходы на информационные технологии, а с другой — инвестировать в создание систем, которые будут необходимы бизнесу в будущем, даже если из–за модернизации возрастут текущие затраты. ИТ–директора должны исполнять сразу две роли — борца за снижение затрат и новатора, и возникает сильный соблазн отказаться от одной. Так, ИТ–директор компании, работающей в секторе финансовых услуг, руководствуясь целевыми показателями по корпорации, сократил издержки, связанные с предложением ИТ–услуг, однако теперь устаревшие системы компании существенно снижают ее онкурентоспособность. При этом менеджеры бизнес–подразделений не хотят понимать, почему уже сегодня нужно увеличить расходы на информационные технологии или почему теперь нужно столько времени, чтобы выйти на должный уровень функциональности.

ИТ–директора, которые стремятся активнее участвовать в формировании спроса, сталкиваются и с организационными проблемами. В одиночку они не могут изменить работу подразделений, которыми управляют другие топ–менеджеры. Руководители бизнес–подразделений хотели бы, чтобы ИТ–отделы и их начальники были более инициативны, но в то же время их раздражают ИТ–директора, которые нарушают границы их владений.

По иронии судьбы, чем яснее руководители бизнес–подразделений начинают осознавать стратегическое значение технологий (в годы интернет–бума некоторые из них даже работали над созданием веб–представительств своих компаний), тем чаще они вступают в междоусобную войну за контроль над ИТ. Обстановка особенно накаляется, как только речь заходит об инвестициях в бизнес–приложения. В одной американской финансовой компании руководители подразделений развязали настоящую войну с ИТ–директором, когда он попытался расширить свои полномочия. Он считал, что должен контролировать инвестиции подразделений в приложения и информационные технологии, а руководители этих подразделений — отвечать за эффективное использование своих систем и решений.

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ: ЛИДЕРУ ПОСВЯЩАЕТСЯ

Перед все большим числом компаний, деятельность которых в значительной степени «завязана» на информационные технологии, встает задача выйти на новый уровень в формировании спроса на ИТ. Кому–то в компании — будь то ИТ–директор или другой топ–менеджер — нужно проявить лидерские качества и взять на себя ответственность за решение этой задачи. В каком случае усилия лидера увенчаются успехом? Изучив опыт компаний, которые благодаря целенаправленным действиям топ–менеджеров начали получать максимальный эффект от инвестиций в ИТ, мы выделили три основных условия.

1. Топ–менеджеры компании, так же как и ИТ–директор, четко представляют себе картину издержек и объем необходимых инвестиций в информационные технологии. Бизнес– и ИТ–менеджеры, которые могут обсуждать проблемы технологий с точки зрения интересов бизнеса, принимают решения быстрее и качественнее.

2. Руководители бизнес–подразделений отвечают за эффективность использования компанией информационных технологий. Топ–менеджеры, которые разбираются в финансовой стороне вопроса, обычно более охотно берут на себя ответственность за отдачу от инвестиций в ИТ.

3. Бизнес– и ИТ–менеджеры серьезно изучают влияние инвестиций в технологии на производительность и конкурентоспособность своих компаний. Иными словами, они ищут те инновационные решения, которые помогут им изменить бизнес.

В большинстве компаний нет лидеров в области информационных технологий. Поэтому ИТ–директора могут проявить себя на каждом из этих направлений. Возглавив любой из трех фронтов — или все три, — ИТ–директор сумеет сделать так, чтобы средства, затраченные компанией на технологии, принесли значительную пользу бизнесу, и тем самым повысит свой авторитет. Полученный опыт позволит ему в дальнейшем браться за еще более сложные управленческие задачи.

Информационные технологии на языке финансов

В компаниях, в которых руководители бизнес–подразделений действительно участвуют в принятии решений об инвестициях в информационные технологии, ИТ–лидеры не пишут в отчетах, сколько человеко–дней понадобится для создания той или иной функциональности в данной системе. Вместо этого об издержках в области ИТ они говорят на языке финансов. В одной компании, например, ИТ–директор сравнил объем и эффективность инвестиций, необходимых для внедрения новой ИТ–системы, с другими капиталовложениями в этой отрасли. Другой ИТ–директор взял за правило разделять издержки или инвестиции на «материальные» категории, такие как оборудование или рабочая сила, и подсчитывать в итоге, как именно преобразования в том или ином подразделении снизят издержки или повысят эффект от инвестиций.

В последнее время некоторые финансовые директора все более жестко требуют, чтобы ИТ– и бизнес–подразделения изменили привычные методы оценки информационных технологий. Поэтому ИТ–директорам имеет смысл вступить в союз с финансистами, чтобы такие преобразования произошли на всех уровнях организации.

Ответственность бизнеса

Большинство топ–менеджеров понимают, что чем активнее руководители бизнес–подразделений участвуют в определении направлений инвестиций в ИТ, тем выше шансы компании получить от этих средств максимальную отдачу[5]. Но привлечь бизнес–менеджеров к процессу принятия решений, а тем более заставить их взять на себя ответственность за то, что будут реализованы все преимущества новой ИТ–системы, дело непростое. И работа в этом направлении только начинается. В ходе опроса ИТ–директоров, проведенного McKinsey в 2003 г., почти две трети респондентов сказали, что в их компаниях бюджет на информационные технологии утверждается в начале года и им не приходится соперничать за бюджетные деньги с другими функциональными подразделениями. Кроме того, оказалось, что в 68% компаний нет процедур оценки эффективности ИТ–проектов. Еще 14% ИТ–директоров указали на то, что, хотя в их компаниях и действуют механизмы оценки, результаты никак не связаны с размерами будущих бюджетов или бонусов сотрудников.

Несмотря на такого рода организационные недочеты, ИТ–директора могут внести свою лепту в повышение ответственности за успех ИТ–проектов. Самое очевидное решение для этих директоров — оценить эффективность проектов самостоятельно. Но задача максимум для них — инициировать действительно масштабные преобразования (например, преобразование ИТ–организации всей компании), которые вынудили бы руководителей бизнес– подразделений брать на себя больше ответственности за решения в сфере информационных технологий. И такие прецеденты уже есть[6].

Инновации

Многих менеджеров бизнес–подразделений, с которыми мы беседовали, беспокоит то, что они плохо понимают, какие именно новые технологии заслуживают пристального внимания, а какие нет. Все ли новые технологии могут изменить обычный ход работы компании и усилить ее конкурентное преимущество? И как, в частности, бизнес–подразделениям воспользоваться этими новыми технологиями?

Чарли Фельд, руководивший информационными технологиями в компаниях Frito–Lay, Delta Airlines и First Data Resources, уверен, что ИТ–директор должен одинаково хорошо разбираться и в бизнесе, и в информационных технологиях, чувствовать (именно этим и отличаются настоящие новаторы) зарождающиеся тенденции, чтобы отличить технологии, повышающие эффективность, от очередных новомодных игрушек[7] — этот навык особенно необходим для управления спросом на ИТ.

ИТ–директор крупной европейской строительной компании считает, что его роль в компании — быть «директором по инновациям». Он не жалеет сил и времени для изучения опыта использования технологий в других европейских и североамериканских компаниях, не только строительных, и применяет последние технологические новинки, заимствованные из других отраслей, для решения стоящих перед его компанией задач.

УСЛОВИЯ ДЛЯ ПЕРЕХОДА

ИТ–директорам, которые станут инициаторами преобразований, придется уделять меньше внимания текущей деятельности и стремиться к тому, чтобы стать полноценными лидерами бизнеса. Во время наших бесед с ИТ–директорами, руководителями бизнес–подразделений и топ–менеджерами мы выявили несколько важных моментов, от которых зависит успех инициативы ИТ–директоров.

Бесперебойная работа ИТ — основное условие для начала преобразований

Начиная новую жизнь — переходя от управления предложением к управлению спросом, — ИТ–директора первым делом должны убедиться, что в работе их подразделений нет никаких недочетов с финансовой и операционной точек зрения. Как сказал ИТ–директор североамериканской энергетической компании, «нечего заводить разговор о стратегии, пока вы не обеспечите нормальную работу всех основных систем».

Сложность положения ИТ–директора в том, что он должен выполнять две совершенно разные функции — обеспечивать бесперебойную работу систем и добиваться долгосрочной эффективности информационных технологий. Для решения первой задачи информационщикам придется уделять внимание конкретным проектам и достижению краткосрочных целей — устранению неполадок, отдельным улучшениям и т.д.

Когда все ИТ–системы работают без перебоев и ИТ–директор начинает больше заниматься предложением, а не спросом на ИТ–услуги, ему нужны другие управленческие навыки. Теперь самым важным становится умение стратегически мыслить, а не организовывать работу, ставить долгосрочные, а не краткосрочные цели, говорить на языке бизнеса, а не технологий. ИТ–директора должны не только понимать разницу между двумя типами задач, но и знать, когда наступает время перейти от одной к другой. Если начать движение слишком рано или, наоборот, запоздать, то можно потерять доверие руководителей бизнес–подразделений.

Конечно, не всем ИТ–директорам удастся перестроиться. Но те, кто справится, будут тратить гораздо меньше времени на руководство текущей деятельностью, смогут легче анализировать эффективность инфраструктуры на языке бизнеса и направлять свою энергию на поиск способов использования ИТ для увеличения производительности бизнеса.

Перестроить отношения с руководителями бизнес-подразделений

Руководители ИТ–подразделений, к работе которых нет претензий, первым делом должны наладить тесное сотрудничество с руководителями бизнес–подразделений. Пока ИТ–директора мыслят в терминах предложения, они не смогут выстраивать эти отношения. Так, во многих компаниях рядовые сотрудники ИТ–отделов обсуждают потребности бизнес–подразделений с их представителями, а ИТ–директор не выходит из своего кабинета, управляя ИТ–предложением. Ситуация должна измениться коренным образом.

Даже ИТ–директора, которые находят время переговорить с менеджерами бизнес–подразделений, не всегда успевают осмыслить результаты этих бесед. Каждая из таких встреч дает возможность сформулировать требования к эффективности информационных технологий на языке финансов. Успешно работающие, ориентированные на управление ИТ–спросом директора по информационным технологиям не заваливают руководителей бизнес–подразделений информацией о технических показателях и отчетами об операционной деятельности: они хорошо понимают, что лишняя информация лишь закрепляет отрицательное отношение к ИТ–специалистам. Вместо этого они сами расспрашивают о бизнесе компании и внимательно слушают, когда им отвечают. У всех топ–менеджеров свой взгляд на то, какой объем информации им необходим, и дальновидные ИТ–директора знают, как учесть разные требования и представить удовлетворяющую всех информацию в понятных всем финансовых терминах.

Кроме того, во время этих бесед ИТ–директор должен объяснить, какие дополнительные возможности сулят бизнес–подразделениям новые информационные технологии. Те немногие директора, которые хорошо умеют это делать, прибегают к одному очень эффективному приему: по ходу беседы они постоянно ссылаются на действия конкурентов. Правда, для этого они становятся настоящими мастерами корпоративной разведки. Так, ИТ–директор одного банка взял себе за правило расспрашивать менеджеров, перешедших к ним из других банков, об организации бизнеса на предыдущем месте и о том, как у конкурентов поставлена работа с информационными технологиями.

Заменить комитеты по технологиям бизнес-комитетами

Несколько ведущих компаний решили распустить специализированные комитеты по технологиям — в них, как правило, входили бизнес–менеджеры и ИТ–специалисты — и попросили топ–менеджеров взять на себя ответственность за инвестиции в информационные технологии. В этих компаниях сочли, что от комитетов по технологиям мало толку. И действительно, вместо бизнес–менеджеров в заседаниях комитетов участвовали их подчиненные. Поскольку состав комитетов все время менялся, информационные технологии оставались без должного внимания.

Эти компании предпочли включить вопрос информационных технологий в повестку дня существующих комитетов на уровне правления (ИТ–директора двух компаний, включенных в наш опрос, были топ–менеджерами и потому входили в состав комитетов, в других компаниях ИТ–директоров приглашали на заседания). Топ–менеджеры за годы работы в комитетах научились быстро принимать решения и, расширяя свои познания в области технологий, все эффективнее обсуждают вопросы, связанные с ИТ. На заседания таких комитетов не принято отправлять заместителей, поэтому все решения по ИТ–проектам проходят через топ–менеджеров. Эта система позволяет предотвратить накладки (вторжение в зону ответственности других комитетов, принятие противоречащих друг другу решений, касающихся ИТ и т.д.), которые обязательно происходят, если в компании за разные аспекты информационных технологий отвечают многочисленные комитеты разных уровней.

Вероятно, рано или поздно некоторым ИТ–директорам придется сложить с себя — частично или полностью — обязанности по управлению предложением ИТ–услуг. ИТ–директор европейской промышленной компании предпочел передать на аутсорсинг бóльшую часть этих функций, чтобы ИТ–менеджеры компании сосредоточились на управлении спросом. В европейской страховой компании место ИТ–директора, который в основном управлял предложением ИТ–услуг, занял новый человек — он входит в состав высшего руководства компании и не занимается управлением предложением.

***

Сегодня компаниям, заинтересованным в том, чтобы затраченные на информационные технологии средства использовались наилучшим образом, нужны технологически подкованные бизнес–лидеры. ИТ–директорам пора взять эту роль на себя и не бояться предстоящих трудностей — ведь перед ними открываются поистине уникальные возможности.

МЫСЛИ ВСЛУХ: ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ДИРЕКТОРА ОБ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЯХ

Крупные компании в США и Европе немало сил потратили на укрепление взаимодействия бизнес–менеджеров и ИТ–специалистов. Но пока эта управленческая проблема не решена. Недавно она была снова затронута в одном из исследований, посвященных отношению генеральных директоров и ИТ–директоров французских компаний к работе своих информационных систем. Оказалось, что генеральные директора в общих чертах уже представляют себе решение этой проблемы: вероятно, уже в ближайшем будущем ИТ–директорам и руководителям бизнес–подразделений придется по–новому подойти к вопросу ответственности в области управления информационными технологиями.

По мнению генеральных директоров, участвовавших в исследовании, работа ИТ–подразделений не соответствует их ожиданиям (правда, по их собственному признанию, чрезмерно завышенным). В первую очередь, им не нравится, как обеспечивается поддержка процесса принятия управленческих решений, и они недовольны неспособностью достичь экономии на масштабах. Эта экономия стала бы возможной, если бы во всех бизнес–подразделениях применялись единые системы и процессы. Генеральные директора объясняют несоответствие реальности их ожиданиям прежде всего недостаточным участием бизнес–подразделений в разработке и реализации ИТ–проектов, плохим управлением этими проектами и непониманием ИТ–менеджерами потребностей бизнеса. По словам одного гендиректора, «ИТ–специалисты обретают власть потому, что представители бизнеса не интересуются информационными системами».

Генеральные директора уверены, что бизнес–подразделения станут активно участвовать в информационных проектах на всех стадиях их реализации. Подавляющее большинство генеральных директоров — около 90% — ожидают, что бизнес–подразделения будут определять, какие инвестиции в ИТ необходимы для реализации их стратегических планов. Они же будут поддерживать, контролировать и оценивать реализацию важных ИТ–проектов, участвовать в принятии решений, касающихся ИТ–бюджета и инвестиций в ИТ, и осуществлять операционные и организационные изменения, необходимые для полноценного внедрения соответствующих технологий. Однако на деле до этого пока далеко: к примеру, меньше 10% генеральных директоров считают, что бизнес–подразделения действительно оценивают результативность ИТ–проектов (см. схему).

Более того, генеральные директора признают, что решения по управлению информационными технологиями принимаются скорее исходя из текущего положения дел, чем из стратегического предназначения ИТ — увеличения производительности бизнеса. В большинстве компаний, участвовавших в опросе, бизнес–подразделения выделяют ресурсы на развитие ИТ от случая к случаю. Проектами часто руководят управляющие комитеты — они же контролируют работу объединенных команд, в которые входят бизнес– и ИТ–менеджеры. Лишь очень немногие бизнес–подразделения считают себя ответственными за ИТ и проявляют это на деле. Чаще всего взаимодействие между ИТ–директорами и руководителями бизнес–подразделений сводится к нескольким заседаниям комитета по ИТ–стратегии за год. В каждой второй компании ИТ–директор не участвует в разработке стратегических планов бизнес–подразделений, и в большинстве компаний советы директоров не обсуждают информационные системы.

Однако самый значительный пробел — оценка и отслеживание реальных результатов ИТ–проектов. Исследование показало, что перед запуском оценивается потенциальная эффективность только самых крупных ИТ–проектов, что лишь половина компаний отслеживает, получены ли предполагаемые результаты, и что в девяти компаниях из десяти бизнес–подразделения не отвечают за эти результаты.

Вместе с тем выяснилось, что генеральные директора постепенно начинают возлагать ответственность за успех ИТ–проектов на бизнес–менеджеров и делают они это по–разному. Можно, например, поставить перед бизнес–подразделениями труднодостижимые цели и тем самым заставить менеджеров пользоваться информационными системами. «Я стараюсь наделить руководителей бизнес–подразделений большими полномочиями и заставить их отвечать за свои обязательства, — говорит один генеральный директор. — Мы следим за их работой и для сравнения задаем ориентиры, по которым решаем, когда необходимо оказать давление. Например, в финансах [издержках на осуществление финансовых операций] таким ориентиром стал один показатель — 0,8% от общего дохода. Чтобы выйти на него, мы дали им полтора года… Руководителей подразделений совершенно не интересовали информационные системы, но они понимали, что без них цели не достичь. Реальные изменения произошли даже раньше, чем мы рассчитывали».

Генеральные директора могут и по–другому привлекать бизнес–менеджеров к принятию решений, касающихся ИТ. К примеру, включая вопросы развития информационных систем в повестку дня собраний топ–менеджеров или инициируя разработку планов интеграции ИТ–стратегии и стратегий бизнес–подразделений.

Ссылки
[1] См.: Frank Mattern, Stephan Schöwälder, Wolfram Stein. Fighting Complexity in IT // The McKinsey Quarterly, 2003, No 1, pp. 56—65 (www.mckinseyquarterly.com/links/12969).

[2] См.: GartnerG2 и Forbes.com: Key Business Issues Survey: What Keeps CEO up at Night? Результаты опроса, в котором участвовали 462 топ–менеджера крупнейших корпораций всего мира, были опубликованы в феврале 2004 на сайте Forbes.com.

[3]В 2002 г. McKinsey и Club Informatique des Grandes Enterprises Françaises (Cigref) провели опрос генеральных директоров и директоров по информационным технологиям более чем 70 ведущих французских компаний и после этого — углубленные интервью с менеджерами бизнес–подразделений.

[4] Cм.: State of the CIO survey // CIO, 2003, April 1.

[5] Подробнее об этом см.: Jed Dempsey, Robert E. Dvorak, Endre Holen, David Mark, William F. Meehan. Escaping the IT Abyss // The McKinsey Quarterly, 1997, No 4, pp. 80—91 (www.mckinseyquarterly.com/links/13165).

[6] См. статью «Революционер из Deutsche Bank» в этом номере «Вестника McKinsey».

[7] См.: Charlie Feld. IT–Leadership in 2010 // CIO, 2003, December 15.