Перед вами статья из цикла, посвященного автоматизации управленческого учета и бюджетирования. В настоящее время, эти темы становятся все более популярными среди новых российских управленцев. Мы же считаем их ключевыми для выхода на уровень нового, регулярного и эффективного ведения бизнеса. Мы намеренно объединяем понятия управленческого учета и бюджетирования, так как уверены, что только решение “в связке” задачи чистого учета и планирования может позволить добиться положительного результата. Этот вывод базируется на классическом представлении управленческого цикла и возможностях автоматизации.

В настоящее время, в условиях высокой интенсивности социально-экономических процессов, компания без развития – компания, обреченная на умирание. Развитие можно определить как последовательность изменений, имеющих цель укрепить положение компании в социально-экономической среде. Эти изменения могут быть реактивными или проактивными в зависимости от позиции руководства компании. Изменения нужны участникам рынка, собственнику, руководству, а иногда и сотрудникам. Управляющие компании, несмотря на то, что не имеют явных конкурентов на рынке, не являются исключением.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее “продвинутые” российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

Если вы не захотите проводить изменения,
я гарантирую, что найдется кто-то,
кто сделает это за вас
Джек Уэлч
бывший глава компании General Electric

Реализуя бюджетирование “снизу”, вовлекая большее количество сотрудников в процесс формирования и принятия решений в сфере корпоративных финансов, вы увеличите мотивированность сотрудников и, как следствие, повысите производительность.

Успешность внедрения информационных систем напрямую зависит от команды специалистов, работающих над проектом. Хотя каждое предприятие, безусловно, обладает своей спецификой, можно дать общие рекомендации, которые будут полезны для любого проекта.

Заключительная часть статьи “Управление стоимостью компании”.

Если фирма заинтересована в создании стоимости для акционеров, ей необходимо знать следующее: с чего начинать, какие шаги предпринимать и от чего зависит прочный успех. Нужно сразу осознать, что единого рецепта извлечения стоимости, применимого ко всем организациям, не существует.

Продолжение статьи “Управление стоимостью компании”.

При организации управления эффективностью работы персонала необходимо учитывать два безусловных требования, присущих процессу создания стоимости. Первое — менеджеры должны мыслить как собственники; для этого их вознаграждение необходимо увязать с их действиями, способствующими созданию стоимости для акционеров.

Продолжение статьи Управление стоимостью компании.

И вот в компании сформировалось понимание того, как следует создавать стоимость в каждом подразделении (посредством воздействия на стоимостные факторы). Теперь необходимо заняться следующей проблемой — созданием системы управления предприятиями, обеспечивающей результаты, которые соответствуют направляемым сверху вниз идейным установкам.

Каким бы выгодным ни казался проект с высоким показателем внутренней нормы рентабельности, прежде чем браться за дело, проверьте промежуточные денежные потоки.