УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

И вот в компании сформировалось понимание того, как следует создавать стоимость в каждом подразделении (посредством воздействия на стоимостные факторы). Теперь необходимо заняться следующей проблемой — созданием системы управления предприятиями, обеспечивающей результаты, которые соответствуют направляемым сверху вниз идейным установкам. Процесс управления эффективностью, включающий в себя установление целевых индикаторов для каждого подразделения и регулярный надзор за приближением к ним, направлен на организацию совместного выполнения различными уровнями корпоративной структуры стоящей перед ними задачи повышения эффективности функционирования. Этот процесс зачастую играет решающую роль в управлении, ориентированном на создание стоимости, поскольку именно в его рамках измерение стоимости, факторы создания стоимости и целевые индикаторы должны воплощаться в повседневных действиях и принятии решений.

Если управление эффективностью налажено хорошо, оно способствует открытому эффективному взаимодействию разных уровней организационной структуры. Особенно выигрывает от этого диалог между корпоративным центром и бизнес-подразделениями; в результате менеджеры могут без помех заниматься своим непосредственным делом, а начальство получает уверенность в том, что намеченные и согласованные результаты будут достигнуты. Если же управление эффективностью — не на высоте, то оно вырождается в значительные объемы бумажной работы и огромное количество впустую затраченного времени.

Успешное управление эффективностью складывается из нескольких составляющих. Во-первых, бизнес-подразделения должны иметь четкую стратегию создания стоимости. Во-вторых, установленные целевые индикаторы следует тесно увязать с конкретными факторами создания стоимости. В-третьих, на предприятии необходимо иметь строгий график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.

Разработка стратегии создания стоимости для бизнес-подразделения

Наличие у предприятия четкой стратегии — это необходимая предпосылка успешного управления эффективностью, хотя разработка такой стратегии не является составной частью данного процесса. Не останавливаясь на подробностях стратегического планирования, мы покажем, сколь существенную помощь в выборе стратегии для бизнес-подразделения оказывают менеджерам различные варианты анализа дисконтированного денежного потока (подобные тем, что разрабатываются при рассмотрении факторов создания стоимости). Вот несколько примеров.

Еще одно преимущество установления прямой связи между стратегией и определением величины создаваемой стоимости: появляется возможность объединить процесс разработки стратегии с другими усилиями, нацеленными на извлечение стоимости. Если процесс создания стратегии для бизнес-подразделения не сфокусирован на создании стоимости, управление эффективностью будет менее плодотворным, поскольку его цели могут существенно расходиться с избранной стратегией.

Определение целевых индикаторов

Принятую стратегию необходимо перевести на язык конкретных количественных показателей, для чего менеджеры должны установить ряд целевых индикаторов, связанных с созданием стоимости. В этом разделе мы остановимся на процессе выработки таких индикаторов для бизнес-подразделения в целом, но те же самые принципы применимы и для более специфических индикаторов, предназначенных для самых низших звеньев корпоративной структуры.

Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых параметров. Как правило, их устанавливают на базе прежних достижений («мы можем получить на три процента больше, чем в прошлом году») или исходя из некоей общей степени эластичности, не имеющей связи с конкретным предприятием («каждый сотрудник корпорации должен обеспечить рост на 15%»). Мы советуем учитывать фактические возможности в отношении каждого ключевого показателя эффективности. Оценить эти возможности позволяют такие методы, как контрольное сравнение показателей фирмы и ее конкурентов, отраслевой анализ, определение теоретических ограничений (например, предельной загрузки производственных мощностей), а при необходимости — и контрольное сравнение показателей сопоставимых бизнес-подразделений в рамках компании. Применение совокупности таких способов обеспечивает определение операционной эластичности, причем на реальных основаниях.

Кроме того, нужно решить, как учитывать воздействие внешней среды. Это особенно важно для предприятий, у которых один или несколько ключевых факторов создания стоимости (например, товарные цены) зависят от внешних условий, неподвластных менеджерам. Обычно наилучший подход — скорректировать индикаторы с учетом происходящих во внешней среде изменений. Во всяком случае, правила игры следует четко сформулировать до начала оценки эффективности бизнес-подразделения, чтобы все заинтересованные стороны успели согласиться с их справедливостью.

После того как корпоративный центр и руководство бизнес-подразделения придут к общему мнению в отношении базовых принципов, им предстоит определить порядок взаимодействия в процессе выработки целевых параметров. Для согласования индикаторов (как спускаемых сверху, так и исходящих от низшего эшелона) нужны обстоятельные переговоры между корпоративным центром и менеджерами подразделения, что придаст процессу установления целевых индикаторов итеративный характер. Хотя это требует большей затраты времени и сил, нежели простое введение индикаторов волевым решением сверху, при итеративном подходе интенсивнее используется опыт менеджеров предприятия и они скорее могут оказать искреннюю поддержку внедрению согласованного решения.

Наличие у корпоративного центра полной достоверной информации — важнейшая предпосылка успеха такого диалога. Высшие руководители, и особенно генеральный директор, должны хорошо знать экономические и операционные особенности каждого подразделения — независимо от того, какую информацию предоставляют им сами предприятия. Для этого применяются разнообразные приемы: в частности, корпоративный центр может выступать в роли главного инвестора или в рамках центра создается отдел анализа собственного капитала. При надлежащем исполнении любой из таких приемов послужит хорошим подспорьем для работы бизнес-подразделения и обеспечит генеральному директору необходимую глубину понимания всех процессов.

Выработав согласованный набор целевых индикаторов, корпоративный центр и бизнес-подразделение могут оформить принятое решение договором об исполнении. В нем должны указываться конкретные сроки, а также качественные и количественные цели, которые предприятие намерено достичь за этот период. Цели следует формулировать достаточно четко, чтобы исключить двусмысленное толкование, но без неоправданных ограничений свободы действий менеджеров. Подписание такого договора генеральным директором компании и руководителем подразделения символизирует принятие ими на себя взаимных обязательств.

Хотя мы рассказываем об установлении целевых параметров на уровне бизнес-подразделений, их, как и факторы создания стоимости, следует распространить на все уровни корпорации. Генеральный директор может обсудить несколько самых общих операционных и финансовых параметров с руководителями подразделений, которые, в свою очередь, должны рассмотреть со своими непосредственными подчиненными соответствующие наборы ключевых показателей эффективности на следующем уровне детализации. То же самое повторяется в нижнем эшелоне: менеджеры и рядовые сотрудники обсуждают операционные рычаги, такие как оборачиваемость запасов. Если компания разбита на несколько подразделений, нацеленных на эффективное функционирование, и провела доскональный анализ факторов создания стоимости, то доведение целевых индикаторов до всех уровней должно произойти беспрепятственно.

Постоянный контроль за результатами деятельности

Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план анализа эффективности. В соответствии с этим графиком несколько раз в год проводятся собрания с участием менеджеров и рядовых работников, на которых оцениваются и обсуждаются результаты предпринимаемых усилий, а также происходит поиск новых путей повышения эффективности. Плодотворность такого контроля в немалой степени зависит от используемой информации, сроков подведения итогов и тональности обсуждения.

Наилучшей информационной базой контроля за результатами деятельности служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные измерители и ключевые показатели эффективности, выявленные посредством анализа факторов создания стоимости. Менеджеров нередко соблазняет простота решения, заключающегося в применении для оценки результатов деятельности бизнес-подразделений лишь финансовых отчетов. Однако бухгалтерские данные позволяют представить только часть картины. Оценочная ведомость должна также содержать стоимостные измерители, основанные на экономических критериях, и КПЭ, отражающие достигнутый уровень эффективности. В качестве мерила стоимости, созданной за некий период, широко используется величина экономической прибыли (economic profit). Те значения, которые КПЭ имели в прошлом, дают представление об эффективности операционной деятельности, стоящей за финансовыми результатами. Скажем, можно определить, что служит причиной падения дохода — сокращение рыночной доли, предоставление ценовых скидок больше обычного или иные обстоятельства. Наконец, опережающие показатели позволяют судить о перспективах и нередко помогают справиться с негативными тенденциями. Пример оценочной ведомости, содержащей все перечисленные элементы, представлен на рис. 5.

У корпоративного центра может возникнуть искушение ввести единую оценочную ведомость для всех подразделений, однако такое решение окажется весьма недальновидным. Упрощение сопоставления показателей разных подразделений с лихвой перекрывается потерями в осмыслении уникальных факторов создания стоимости в каждом бизнес-подразделении. В идеале, хорошо было бы иметь оценочные ведомости, приспособленные к особенностям каждого подразделения и всех его уровней, — чтобы любой менеджер мог контролировать ключевые факторы создания стоимости, наиболее важные именно на его участке работы. Определившись с тем, какой набор данных они хотели бы видеть в оценочной ведомости, менеджеры должны установить порядок сбора этих данных. В результате будут обеспечены своевременность, полнота и точность информации, предназначенной для проведения каждого мероприятия по анализу эффективности.

Компании существенно разнятся с точки зрения степени автоматизации этого процесса. Некоторые предпочитают использовать сложное программное обеспечение, тогда как другие обходятся менее формализованными системами. Но в любом случае процесс должен быть как можно более простым и четким, с тем чтобы каждое подведение итогов не сопровождалось информационным кризисом. Точность данных, включаемых в оценочную ведомость, тоже очень важна: сотрудникам нужно знать, что их работа оценивается по справедливости. Более того, менеджерам следует внятно сформулировать, как они намерены организовать непрерывный сбор данных, имеющих качественный характер (т.е. не поддающихся количественному определению).

Оценочная ведомость показывает, что подлежит контролю в рамках анализа эффективности; календарный план диктует, когда необходимо проводить такой анализ. Для того чтобы периодическое подведение итогов стало неотъемлемой частью плана работы менеджеров, оно должно быть налажено как структурированный, регулярно повторяющийся цикл. Его продолжительность следует устанавливать весьма тщательно. Хотя многие компании по инерции придерживается годовой периодичности, не исключено, что некоторые важнейшие КПЭ лучше оценивать в рамках более длительных или, наоборот, достаточно коротких циклов — в зависимости от периода их «вызревания». Наконец, менеджерам следует координировать график анализа эффективности с другими знаменательными событиями в жизни фирмы, такими как составление инвестиционных бюджетов или оценка индивидуальных достижений работников. Когда управление эффективностью функционирования бизнеса идет вразрез с нормальным течением дел в компании, влияние управления сказывается заметно слабее.

Стиль и «тональность» подведения итогов тоже играют не последнюю роль. В некоторых компаниях эти мероприятия не имеют сколько-нибудь серьезного значения для дальнейшей работы, поскольку сводятся к обычным презентациям, где не задаются трудные вопросы и не обсуждаются глубинные проблемы. Один из способов сделать анализ эффективности действенным — регулярно проводить совещания по обмену опытом с участием менеджеров одного ранга, работающих на разных участках предприятия или корпорации в целом.

Если управление эффективностью функционирования бизнеса организовано правильно, оно не будет ложиться лишним бременем на плечи и без того занятых менеджеров. Напротив, такое управление позволит сэкономить время и силы, поскольку обеспечит постановку ясных целей, даст мотивацию к их достижению, да и вообще станет постоянным подспорьем в работе менеджеров.

Продолжение…

Оглавление статьи
Часть 1.Управление стоимостью компании
Часть 2. Определение целевых установок и индикаторов
Часть 3. Управление бизнес-портфелем
Часть 4. Нацеливание организации на создание стоимости
Часть 5. Осмысление факторов создания стоимости
Часть 6. Управление эффективностью бизнеса
Часть 7. Управление эффективностью работы персонала
Часть 8. Создание стоимости: с чего начать