Механизм OLAP является на сегодня одним из популярных методов анализа данных. Есть два основных подхода к решению этой задачи. Первый из них называется Multidimensional OLAP (MOLAP) – реализация механизма при помощи многомерной базы данных на стороне сервера, а второй Relational OLAP (ROLAP) – построение кубов ‘на лету’ на основе SQL запросов к реляционной СУБД. Каждый из этих подходов имеет свои плюсы и минусы.

Как известно, одним из основных элементов корпоративной системы управления являются системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP). Роль ERP-систем трудно переоценить, ведь они обеспечивают управление операциями предприятия, включая финансы, материальные запасы, производственные мощности, трудовые ресурсы. Зачастую ERP преподносится как всеобъемлющая система управления. Тем не менее, было бы неверным считать ERP универсальным решением, решающим абсолютно все управленческие задачи.

Отторжение системы на предприятии начинается с «привыкания» топ-менеджмента к новой системе и восприятия ее как должного. Так же из-за скрытого отрицательно-черного PR’а системы, который создают среди остальных работников некомпетентные руководители среднего звена, прикрывая свою безграмотность.

OLAP (online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология обработки информации, включающая составление и динамическую публикацию отчётов и документов. Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных.

Сегодня многие компании стараются привести свой бизнес и используемые технологии в большее соответствие с корпоративными задачами. Но факт остается фактом — многие проекты по-прежнему терпят неудачи. Причина такого положения частично связана с несоответствием между исходными задачами и конечными результатами.

Как застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете и должны влиять ИМЕННО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ЛОВУШКУ…

В некоторых компаниях топ–менеджеры и руководители подразделений информационных технологий (ИТ) попытались совместными усилиями изменить роль ИТ в жизни организации. В итоге им удалось сократить расходы на ИТ, создать условия для развития бизнеса, что означало отказ от жестких систем технологической поддержки, и привлечь менеджеров бизнес–подразделений к управлению ИТ. Когда руководители бизнес–подразделений и ИТ–специалисты работают сообща, им удается изменить ИТ–архитектуру компании.

Средства, вложенные в информационные технологии, не будут потрачены впустую, если менеджеры бизнес–подразделений компании начнут тесно взаимодействовать с директором по информационным технологиям, а сам он займется в первую очередь стратегическим планированием.
Многие директора по информационным технологиям (ИТ) хорошо руководят своими отделами, но лишь единицам удается сделать весомый вклад в усиление компании. Бизнесу нужна новая генерация руководителей, которые смогут не просто управлять ИТ, но с их помощью изменить компанию к лучшему. Справятся ли ИТ–директора с этой задачей?

В настоящее время, в условиях высокой интенсивности социально-экономических процессов, компания без развития – компания, обреченная на умирание. Развитие можно определить как последовательность изменений, имеющих цель укрепить положение компании в социально-экономической среде. Эти изменения могут быть реактивными или проактивными в зависимости от позиции руководства компании. Изменения нужны участникам рынка, собственнику, руководству, а иногда и сотрудникам. Управляющие компании, несмотря на то, что не имеют явных конкурентов на рынке, не являются исключением.

Успешность внедрения информационных систем напрямую зависит от команды специалистов, работающих над проектом. Хотя каждое предприятие, безусловно, обладает своей спецификой, можно дать общие рекомендации, которые будут полезны для любого проекта.