Январь 5, 2006
Управление стоимостью компании. Часть 5
ОСМЫСЛЕНИЕ ФАКТОРОВ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ
После того как высшее руководство поставило задачу перехода к созданию стоимости для акционеров, необходимо разобраться, какие элементы повседневных операций компании и ее важнейших инвестиционных решений сильнее всего влияют на величину извлекаемой стоимости. При верном подходе определение таких стоимостных факторов помогает менеджерам в трех аспектах. Во-первых, руководители и персонал бизнес-подразделений осознают, за счет каких факторов их предприятия создают и максимизируют стоимость. Во-вторых, это способствует установлению приоритетности данных факторов и определению тех направлений, которые следует в первую очередь обеспечить ресурсами (или, напротив, из которых ресурсы необходимо изъять). В-третьих, появляется возможность объединить руководителей подразделений и их персонал на основе общего понимания важнейших приоритетов фирмы.
Фактор создания стоимости в данном случае — это некая характеристика деятельности, от которой зависит результативность функционирования предприятия (например, эффективность производства или степень удовлетворенности клиентов). Стоимостные факторы измеряются с помощью определенных показателей, которые мы назвали ключевыми показателями эффективности (КПЭ), — к ним относится, например, уровень загрузки производственных мощностей или коэффициент удержания клиентов. Подобные показатели используется как для установления целевых индикаторов, так и для оценки результатов работы. Для правильного определения факторов создания стоимости требуется соблюдать три важных принципа.
Заметим, что установка на создание стоимости для акционеров не противоречит другим важным целям компании, таким как обеспечение безопасности производства или охрана окружающей среды. Напротив, эти аспекты тоже можно использовать при определении факторов создания стоимости и ввести их в систему оценки результатов. Главное — установить четкие правила, диктующие, как и когда данные цели начинают довлеть над максимизацией стоимости для акционеров. Тогда общий курс на создание стоимости не пострадает.
Скажем, розничный торговец товарами длительного пользования хочет выяснить, каким образом он сумеет увеличить свою операционную прибыль. Тогда ему надо разбить этот показатель на составляющие — валовую прибыль, складские издержки, затраты на доставку и прочие торговые, общие и административные расходы. Затем следует выделить факторы, определяющие каждый вид издержек (например, затраты на доставку можно выразить как результат трех факторов — числа поездок на одну сделку, расходов на одну поездку и количества сделок). Такая степень детализации позволяет менеджерам анализировать конкретные меры повышения эффективности функционирования компании.
Параметры операционной деятельности особенно полезны в роли опережающих индикаторов. Сами по себе финансовые коэффициенты не способны стать предупреждением о грядущих проблемах. Например, показатель рентабельности инвестированного капитала в том или ином бизнес-подразделении может увеличиться на короткое время просто потому, что команда менеджеров не обеспечивает необходимого уровня техобслуживания оборудования или не осуществляет требуемые инвестиции. Если попросить менеджеров представить отчет по операционным показателям (таким как эксплуатационные расходы, время функционирования оборудования без простоев или планы расширения/возмещения основного капитала), то обнаружится, что рост рентабельности инвестированного капитала эфемерен.
Впрочем, иногда рост нельзя выразить легко измеряемыми показателями, такими как число магазинов. В некоторых случаях правильнее использовать проектные параметры. Например, источником роста металлургической компании может оказаться новый производственный процесс, для которого факторами создания стоимости будут служить этапы внедрения. В других случаях больше подходят качественные показатели. Скажем, производителю потребительских товаров потребуется оценить собственную способность улавливать рыночные тенденции по такой шкале: отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо.
Из указанных трех принципов естественным образом следует, что каждое бизнес-подразделение должно иметь свой собственный набор ключевых факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности. Конечно, корпоративный центр может поддаться искушению подвести все бизнес-подразделения под единый шаблон, но, как правило, это лишено смысла (кроме, разве что, использования самых общих финансовых показателей). Даже когда два подразделения принадлежат к одной и той же отрасли, им лучше сосредоточиться на разных стоимостных факторах, если они имеют разные уровни эффективности. Скажем, подразделению с высокими операционными показателями и высокой операционной маржой (operating profit margin) следует руководствоваться КПЭ, относящимися к росту, тогда как подразделению с низкой операционной маржой больше подходят КПЭ, связанные с издержками.
Надо также отметить, что число КПЭ у подразделений должно быть ограниченным. Менеджерам необходимо регулярно отслеживать эти показатели в сочетании с другими факторами создания стоимости (которые служат вспомогательными диагностическими индикаторами), чтобы получать общую картину работы предприятия и находить истинные причины возможных проблем. Опыт показывает, что для этого достаточно пяти-десяти КПЭ. Двадцать — уже верхний предел; если компания попытается использовать больше 20 КПЭ, то, вероятнее всего, она столкнется с трудностями при выборе основных из них.
Процесс определения стоимостных факторов состоит из трех стадий. Мы рассмотрим их в соответствии с порядком следования, хотя на практике такой процесс носит в значительной мере итеративный характер. Эти стадии — выявление факторов, установление приоритетов и институционализация (рис. 3).
Выявление факторов. Первейшая задача — построить схемы анализа создания стоимости, показывающие систематическую связь операционных элементов бизнеса с процессом создания стоимости. Желательно выразить подобные связи математически, однако не следует пренебрегать и теми, которые не поддаются количественному определению. Полезно к тому же построить такие схемы по крайней мере тремя разными способами (рис. 4) — это способствует творческому поиску и доскональности анализа. Затем их можно свести в единую схему, наилучшим образом отражающую понимание сути бизнеса менеджерами. Для достижения этого результата все менеджеры бизнес-подразделения должны принять участие в мозговом штурме и коллективном обсуждении.
Установление приоритетов. Как только менеджеры достигли согласия по поводу единой схемы анализа создания стоимости, следующий шаг — определить, какие факторы оказывают на нее самое сильное влияние. Установление приоритетов начинается с построения модели дисконтированного денежного потока, позволяющей понять, насколько чувствителен итоговый результат оценки предприятия к изменениям каждого фактора. Все факторы перебираются по очереди, и исследуется эффект их малейшего изменения. Далее надо проанализировать ограниченное число отобранных стоимостных факторов, чтобы определить их реальный потенциал и возможность сохранения в русле каждого отдельного мероприятия по повышению эффективности. В завершение этой стадии составляется перечень ключевых факторов создания стоимости с указанием потенциала каждого из них.
Институционализация. Факторы создания стоимости включаются в совокупность целевых индикаторов и систему оценки работы предприятия (в так называемую оценочную ведомость), что будет описано в следующем разделе. Необходимо учесть, что перечень факторов требуется периодически пересматривать, ибо по мере изменения рыночных условий и накопления корпоративного опыта соотношение приоритетов может стать иным.
Продолжение…
Оглавление статьи
Часть 1.Управление стоимостью компании
Часть 2. Определение целевых установок и индикаторов
Часть 3. Управление бизнес-портфелем
Часть 4. Нацеливание организации на создание стоимости
Часть 5. Осмысление факторов создания стоимости
Часть 6. Управление эффективностью бизнеса
Часть 7. Управление эффективностью работы персонала
Часть 8. Создание стоимости: с чего начать
