НАЦЕЛИВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ

Наличие «правильной» организации составляет ключевое условие создания стоимости, поскольку именно она обеспечивает воплощение целевых установок и стратегии фирмы в повседневной отлаженной работе исполнителей. Не существует какого-то единственно верного подхода к формированию организационной структуры, и компания, стремящаяся к извлечению стоимости, вовсе не должна непременно бросаться в пучину радикальной структурной перестройки.

Наш опыт работы с клиентами свидетельствует, что эффективность управления, ориентированного на стоимость, сильно зависит как от «жестких», так и от «гибких» элементов организационной структуры. В число важнейших «жестких» элементов входят иерархия (кто кому подотчетен), распределение полномочий по принятию решений (кто какие решения вправе принимать), штатное расписание (кто занимает ключевые посты) и механизм координации (как налажены информационный обмен и ведение дел). К «гибким» элементам относятся убеждения (каково мнение персонала о потенциале рынка), ценности (что сотрудники считают важным) и стиль руководства.

Один из важнейших организационных вопросов формулируется следующим образом: «Существуют ли в нашей компании четко определенная структура нацеленных на эффективное функционирование подразделений и система персональной ответственности?». Если ответ окажется отрицательным, фирма наверняка испытывает сложности при установлении целевых параметров, оценке результатов своей деятельности и вознаграждении за успехи в работе как подразделений в целом, так и отдельных сотрудников. В общем случае мы рекомендуем структурировать подразделения по сферам деятельности (взаимосвязь производимых товаров и категорий клиентуры), подконтрольности (ответственность за прибыли/убытки) и важности для корпорации (они должны быть достаточно крупными, чтобы высшее руководство пожелало тратить время на обсуждение с их менеджерами результатов работы).

В рамках отдельных подразделений тоже необходимо четко определить пределы ответственности за результаты деятельности для каждого сотрудника или рабочей группы. Считается, что для извлечения стоимости больше всего подходит децентрализованная организационная структура плоского типа, так как она обеспечивает достаточно прозрачный и четкий информационный обмен. Но не стоит забывать, что единственно правильной организации не существует, а значит, если в компании с централизованной структурой хорошо налажена система ответственности и четко распределены полномочия по принятию решений, ей нет нужды перестраиваться.

Организационная структура может сдерживать или, наоборот, стимулировать успешную работу. Скажем, главная «ось», вокруг которой строится компания, должна соответствовать источникам ее конкурентных преимуществ (так, фирме, которая выигрывает от досконального знания специфики рынка, видимо, лучше опереться на региональную «ось»). Однако изменение организационной структуры — это весьма болезненное вмешательство в повседневную жизнь корпорации. Менее резкие шаги — такие, например, как перераспределение полномочий, назначение новых лиц на ключевые должности или улучшение координационного механизма — также могут способствовать решению организационных проблем.

«Гибкие» элементы организации представляют собой не менее важные сдерживающие или стимулирующие факторы эффективной работы. Например, если инженеры придерживаются убеждения, что каждая создаваемая ими энергетическая установка должна быть построена по особому проекту, это может повлечь за собой дополнительные конструкторские и производственные расходы, снижающие общую прибыльность, тогда как на самом деле клиентов вполне удовлетворил бы стандартный проект. Стиль руководства также нередко становится тормозом для роста эффективности фирмы, если действия менеджеров расходятся с теми ценностями, которые они провозглашают на словах. Дабы обеспечить создание стоимости, менеджеры должны нацелить свои чувства и помыслы на достижение высоких результатов работы.

На убеждения и ценности трудно влиять напрямую. Один из применяемых нами подходов заключается в анонимном опросе менеджеров для выяснения их отношения к определенным представлениям. Причем им предлагается не только обозначить согласие или несогласие с неким тезисом (скажем, «компания должна расти»), но и указать степень приверженности конкретному убеждению («я искренне считаю, что это важная цель»), определить его реалистичность («думаю, мы способны достичь этой цели в намеченные сроки»), подчеркнуть свои навыки в данной области («я знаю, что надо делать, чтобы обеспечить рост»), а также отметить другие логически связанные с этим тезисом убеждения. Хотя согласиться с предложенным тезисом могут многие участники опроса, ответы на остальные вопросы порой обнаруживают удивительные расхождения. Когда менеджеры получают столь неоднозначные результаты, это становится основой для дискуссии и выработки нового консенсуса. Возможно, дальнейшее углубление в организационную философию и выходит за рамки управления, ориентированного на стоимость (при его понимании в узком смысле), но если компания хочет провести серьезные преобразования для налаживания процесса создания стоимости, без такой работы не обойтись.

Продолжение статьи ….

Оглавление статьи
Часть 1.Управление стоимостью компании
Часть 2. Определение целевых установок и индикаторов
Часть 3. Управление бизнес-портфелем
Часть 4. Нацеливание организации на создание стоимости
Часть 5. Осмысление факторов создания стоимости
Часть 6. Управление эффективностью бизнеса
Часть 7. Управление эффективностью работы персонала
Часть 8. Создание стоимости: с чего начать