Управление стоимостью компании. Часть 3

Автоматизация управления компаниями

Управление стоимостью компании. Часть 2 | Главная | Управление стоимостью компании. Часть 4

Январь 3, 2006

Управление стоимостью компании. Часть 3

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ

Для максимизации стоимости компания должна прежде всего выяснить, насколько нынешняя совокупность ее бизнес-направлений способствует достижению этой цели. Формирование корпоративного портфеля не сводится к финансовым операциям, поскольку акционеры способны самостоятельно покупать и продавать акции разных фирм, выбирая предпочтительное для них соотношение доходности и риска. Формирование портфеля — это комплекс действий, включающий в себя реализацию стратегических преимуществ корпорации, неотступный поиск возможностей повышения эффективности и управление непрерывным ростом компании. Далее рассматриваются три аспекта управления корпоративным портфелем.

Стратегия: определение типа корпорации

В настоящее время выделение корпоративных подразделений в самостоятельные фирмы и реализация активов путем их продажи получают все большее распространение. Каждой из компаний необходимо разработать обоснование, в соответствии с которым те или иные направления бизнеса будут по-прежнему оставаться в ее собственности. Среди исследователей не утихают споры о том, удается ли большинству многопрофильных организаций создавать дополнительную стоимость сверх суммы стоимостей их составных частей, однако примеры постоянного извлечения корпоративным центром выгод из диверсификации действительно существуют. Мы выявили семь типов корпораций, различающихся по способу создания добавленной стоимости.

  • Создание новых отраслей. Компания постоянно ищет свободные рыночные ниши и формирует в них (в собственных интересах) новые отрасли.
  • Заключение рыночных сделок. Компания все время впереди других участников рынка благодаря великолепным навыкам выявления потенциальных сделок и их последующего осуществления. Это достигается за счет превосходной интуиции относительно подлинной стоимости компаний либо глубокого понимания особенностей конкретной отрасли.
  • Распределение ограниченных ресурсов. Компания эффективно распределяет капитал, денежные средства, рабочее время и талантливые кадры по многочисленным бизнес-подразделениям.
  • Распространение ценных навыков. Компания непрерывно распространяет конкретные ценные навыки на всех своих предприятиях. Передача знаний и умений на горизонтальном уровне становится специфическим искусством, непохожим на все прочие функциональные навыки.
  • Обеспечение эффективности. Компания умело прививает представление об этической ценности эффективной работы, используя соответствующие системы поощрения и контроля внутри подразделений.
  • Культивирование талантов. Компания ставит на организационную основу модель привлечения, сохранения и развития талантливых кадров, выделяющихся из общей массы работников отрасли.
  • Одновременное инновационное развитие разных направлений бизнеса. Компания демонстрирует устойчивое превосходство в инновационной деятельности одновременно по нескольким направлениям бизнеса.

    • Успешно действующие многопрофильные компании создают стоимость по всем направлениям бизнеса, добиваясь преимущества в реализации одного-двух из указанных выше способов. Анализируя корпоративный портфель, фирма должна определить, насколько хорошо ей удается образ действий каждого типа. Если преимущества ни в одном из них нет, нужно выбрать наиболее подходящий для ее предприятий тип корпорации и развивать соответствующие навыки.

    Эффективность: анализ путей внешней и внутренней реорганизации

    Исследуя возможности совершенствования процесса создания стоимости в EG Corporation, Ралф Демски (Ralph Demsky) использовал концепцию шестиугольника[4]. Она позволяет количественно оценить воздействие следующих стоимостных рычагов: информационный обмен с инвесторами; совершенствование внутренних процедур; реализация активов; использование потенциала роста (как естественного, так и реализуемого через слияния/поглощения); разработка финансовых схем. Эта концепция помогает руководству компаний определять, какую дополнительную стоимость способна принести реорганизация и где кроются самые серьезные перспективы.

    Рост: анализ трех временных горизонтов

    Анализ деятельности компаний, устойчиво демонстрирующих темпы роста выше средних, свидетельствует, что в управлении своими бизнес-портфелями они ориентируются на три временных горизонта[5]. В их корпоративных портфелях всегда имеется полный спектр предприятий, находящихся на разных стадиях развития (на рис. 2 они показаны в виде «горизонтов роста»):

  • горизонт 1 охватывает все нынешние ключевые направления бизнеса, на которые, как правило, приходится львиная доля текущей прибыли и денежного потока;
  • горизонт 2 включает в себя новые возможности, т. е. «восходящие звезды» бизнеса. Это те подразделения, которые уже обрели своих потребителей и обеспечивают денежные поступления (даже если они пока и не создают положительного денежного потока);
  • горизонт 3 объединяет будущие возможности бизнеса, т.е. перспективы, для достижения которых уже предприняты те или иные начальные усилия (будь то разработка пробного проекта, осуществление портфельных инвестиций в акционерный капитал другой компании или просто подписание протокола о намерениях).

    • Управление стоимостью компании

    Управление, ориентированное на стоимость, нередко упрекают в недостатке внимания к наращиванию прибыли, однако анализ горизонтов роста обеспечивает весьма сбалансированный подход к потенциальным источникам создания стоимости.

    Сочетая все три временных аспекта, менеджеры могут раздвинуть традиционные рамки управления, ориентированного на создание стоимости для акционеров, за счет присовокупления к нему способов создания стоимости для фирмы. Иногда реорганизация бизнес-портфеля ради приведения его в соответствие с корпоративной стратегией или образования новых растущих предприятий обеспечивает компании более мощный потенциал, нежели повышение эффективности функционирования какого-то отдельно взятого предприятия. Если же этот портфель уже имеет приемлемую структуру, полезно присмотреться к таким аспектам извлечения стоимости, как организационное управление и управление эффективностью.

    Продолжение статьи ….

    Оглавление статьи
    Часть 1.Управление стоимостью компании
    Часть 2. Определение целевых установок и индикаторов
    Часть 3. Управление бизнес-портфелем
    Часть 4. Нацеливание организации на создание стоимости
    Часть 5. Осмысление факторов создания стоимости
    Часть 6. Управление эффективностью бизнеса
    Часть 7. Управление эффективностью работы персонала
    Часть 8. Создание стоимости: с чего начать

    Запись опубликована в 2006-01-03 в 16:35 в разделе Стоимость компании, Управление. Вы можете подписаться на комментарии к этой записи через RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий, или уведомление со своего блога.

    

    Оставьте, пожалуйста, ваш комментарий