ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ УСТАНОВОК И ИНДИКАТОРОВ

Внедрение принципов стоимостного мышления может стать для компании мощным орудием достижения поставленных целей — если, конечно, она осознает, каковы эти цели и как они связаны с созданием стоимости. Слишком часто, однако, публично провозглашаемые цели сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на акцию. Точно так же и цели, устанавливаемые «для внутреннего пользования» (скажем, формулируемые в меморандуме, в котором раскрывается миссия компании или дается картина ее будущего), порой не имеют ничего общего с повседневными задачами сотрудников фирмы.

У компании, стремящейся на деле создавать стоимость, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания стоимости.

Декларация о намерениях

Чаще всего для воодушевления работников, концентрации организационной энергии или придания своим устремлениям долгосрочного характера бывает недостаточно простого провозглашения цели максимизации стоимости для акционеров. Поэтому, как правило, разрабатывается более подробный меморандум о целях. Хорошим примером может служить фирма Disney. Она выразила свою миссию девизом «Предлагать потребителям нужную им развлекательную продукцию высокого качества», а собственное будущее представляет следующим образом: «Создавать стоимость для акционеров, оставаясь ведущей мировой компанией развлекательного бизнеса в творческом, стратегическом и финансовом планах».

Декларация о намерениях способна вдохновить и объединить всех участников только тогда, когда в ней отражены реальные повседневные усилия руководства компании. В противном случае она может сыграть даже разрушительную роль, внушив рядовым работникам подозрение, что и все прочие установки на создание стоимости так же неискренни. В силу этого очень важно, чтобы в такой декларации были сформулированы соображения о смысле существования организации в целом, разделяемые всеми ее сотрудниками. Вот лишь несколько примеров установок, способных вызвать горячую поддержку: уберечь компанию от надвигающегося кризиса; сокрушить конкурента; разработать нечто новое; послужить благородной цели; обеспечить фирме богатство и процветание. В практическом плане целевые установки должны служить ответом на вопрос «что за бизнес мы ведем и какого признания намерены добиться?». Наконец, необходимо, чтобы они излагались понятным языком, без излишнего пафоса и абстрактных рассуждений.

Количественные индикаторы создания стоимости

Свои устремления необходимо сделать измеряемыми с помощью количественных индикаторов, привязанных к созданию стоимости. Некоторые компании выбирают в качестве такого индикатора курс своих акций, обещая, скажем, удвоить его в течение трех, четырех или пяти лет. Другие предпочитают сформулировать задания по ключевым факторам создания стоимости, выразив их в различных показателях — финансовых (допустим, прибыль до вычета процентов и налогов) или нефинансовых (к примеру, количество клиентов).

Каким образом следует устанавливать общие целевые индикаторы? Не существует единого дедуктивного метода, позволяющего менеджерам определить, какой уровень индикатора можно считать достаточным. Но есть три вида анализа, вкупе обеспечивающих формирование необходимой базы данных.

Руководствуясь итогами такого анализа, генеральный директор и другие высшие менеджеры должны критически рассмотреть сформулированные ими цели компании и без колебаний расстаться с предвзятыми и ограниченными суждениями. Им необходимо также соотнести намеченные значения индикаторов с показателями прошлой деятельности фирмы, чтобы понять, какую брешь предстоит заполнить. В идеале, целевые индикаторы следует устанавливать с некоторыми допусками (но не слишком большими, чтобы не подрывать моральный дух сотрудников).

Целевые установки, сочетающие в себе жесткое требование достижения определенных финансовых показателей с более гибким по характеру обращением к человеческим сердцам и умам, создают всеобъемлющую мотивацию к созданию стоимости.

Продолжение статьи… .

Оглавление статьи
Часть 1.Управление стоимостью компании
Часть 2. Определение целевых установок и индикаторов
Часть 3. Управление бизнес-портфелем
Часть 4. Нацеливание организации на создание стоимости
Часть 5. Осмысление факторов создания стоимости
Часть 6. Управление эффективностью бизнеса
Часть 7. Управление эффективностью работы персонала
Часть 8. Создание стоимости: с чего начать