Сергей Котов, [email protected]

В любом проекте внедрения активно участвуют несколько заинтересованных сторон, каждая из которых, участвуя в общем проекте, стремится также реализовать и свои собственные интересы. Формируя команду, руководитель проекта обязан знать и использовать особенности различных организационных структур. Давайте кратко рассмотрим позиции основных игроков в типичном проекте внедрения.

Заказчик. Предприятие - будущий владелец результатов проекта. Именно в интересах заказчика осуществляется проект внедрения и именно с точки зрения заказчика необходимо определять критерии его успешного завершения. Активное вовлечение всех заинтересованных представителей заказчика в команду проекта значительно повышает шансы его успешного завершения.

Спонсор. Собственно говоря, это тот, кто финансирует проект внедрения. Во многих случаях, заказчик является также и спонсором. Но иногда фактически это разные стороны. Например, головная компания холдинга финансирует проект в дочерней структуре. Спонсора больше интересует общее состояние проекта внедрения и выполнение критериев эффективности, чем различные подробности реализации. Представителей спонсора просто необходимо включить в команду проекта, так как именно они имеют наибольшее влияние на принятие важных стратегических решений по проекту.

Партнер (исполнитель) – генеральный подрядчик по проекту. Компания, которая принимает на себя основную нагрузку консультационных услуг и практически осуществляет основные работы по проекту. Команда проекта не должна состоять из одних представителей партнера. Как подрядчик партнер стремится максимизировать собственную прибыль и заказчик, конечно, не должен забывать об этом.

Подрядчики. Являются поставщиками отдельных решений или услуг в рамках проекта. Например, это может быть поставщик аппаратной платформы ERP – системы. В отличие от партнера, интересы субподрядчиков обычно не распространяются на успешность проекта в целом. Поэтому, руководитель и команда управления проектом должны уделять особое внимание качеству поставляемых товаров и услуг.

Аудитор. Позволяет оценить реальное состояние управления проектом с внешней по отношению к нему точки зрения. Участие аудитора может быть полезным для крупных проектов при оценки адекватности затрат и соблюдения формальной методологии ведения проекта.

Одна из важнейших стратегических целей управления проектом внедрения состоит в том, чтобы создать условия, при которых усилия всех активных участников проекта объединяются в достижении единой для всех цели, и именно через ее достижение удовлетворяются собственные интересы участников. Если собственные интересы отдельных участников превалируют над целями проекта, то эта ситуация может породить цепь неэффективных решений и создает почву для будущих конфликтов.

Для успешного осуществления сложных проектов необходимо создать отдельную организационную структуру, которая будет поддерживать все внутренние процессы проекта, а также выполнять функции единого интерфейса для его внешнего окружения. Обычно различают команду проекта, которая объединяет всех его активных участников, и команду управления проектом, основная цель которой - собственно управление и координация процессов внутри проекта. В самом простом случае команда управления проекта состоит только из его руководителя, а если руководитель проекта является внешним по отношению к заказчику, то целесообразно выделение также и координатора проекта, основная задача которого - координация усилий по осуществлению проекта внедрения в рамках внутренних подразделений заказчика.

Зависимость вероятности успешного завершения проекта от выбора его руководителя очень велика. Вопреки распространенному мнению хороший руководитель проекта не обязательно должен иметь “опыт успешного завершения n-го количества проектов ERP–системы Microsoft”, его внутренние качества и способности гораздо важнее.

Одна из первых задач руководителя проекта по формированию команды – анализ на предприятии заказчика заинтересованных в осуществлении проекта ключевых лиц и групп. К сожалению, бывают ситуации, когда не все руководители или сотрудники предприятия заказчика искренне заинтересованы в успешном завершении проекта внедрения. Кроме того, взгляды различных руководителей на то, как должен быть реализован проект и его желаемые результаты могут кардинально различаться. Очень важно эти особенности выяснить на ранних стадиях проекта, чтобы иметь возможность (возможно при участии спонсора) принять адекватные действия при формировании команды проекта. Здесь нет готовых решений, которые бы подходили на все случаи жизни, но в целом, необходимо стремиться к тому, чтобы все заинтересованные стороны чувствовали свою причастность к осуществлению проекта и имели уверенность, что они могут позитивно влиять на принятие решений. Ключевые сотрудники заказчика, которых обошли вниманием и не предложили той или иной возможности участия в проекте, скорее всего, встанут на путь противодействия или саботирования проекту, если он существенно затрагивает их интересы. Совершенно не обязательно, что все стороны заказчика примут активное участие в реализации проекта, но ощущение, что их не забыли, что они регулярно получают информацию по статусу проекта и могут, при желании, влиять на принятие решений - важно само по себе.

В полноценной команде проекта внедрения присутсвуют специалисты с различными функциональными обязанностями. Можно выделить следующие характерные роли:

Директор (куратор) проекта – как правило директор или куратор проекта непосредственно не руководит проектными работами. Его цель - обеспечение успеха проекта посредством принятия стратегических решений, а также взаимодействие с топ – менеджментом предприятия заказчика и/или партнера. Директор проекта может быть назначен и на стороне заказчика и на стороне партнера. Его роль в сложных проектах может быть очень существенной, поэтому не стоит пренебрегать возможностью назначения влиятельного на предприятии куратора для проекта.

Руководитель (менеджер) проекта – главный ответственный за его успешное завершение. Уровень ответственности должен сопровождаться соответствующими полномочиями и возможностью самостоятельно принимать решения в рамках ввереного проекта внедрения, иначе это не руководитель, а, скорее, экспедитор проекта. Менеджер проекта может быть назначен как на стороне заказчика, так и на стороне партнера. В любом случае, руководитель проекта должен знать методологию внедрения проектов Microsoft OnTarget.

Координатор проекта назначается в случае, если руководитель проекта не является сотрудником со стороны заказчика. Как уже было упомянуто выше, в функции координатора входят коммуникации и управление ресурсами, не подотчетными руководителю проекта, а также представление интересов Заказчика при обсуждении проектных вопросов. Координатор проекта также может быть выделен на стороне партнера, если руководитель проекта представляет заказчика. В этом случае его основная роль – координация ресурсов, администрирование проекта и представление интересов партнера в решении проектных вопросов.

Архитектор бизнес-решений в крупных и сложных проектах является главным ответственным за принятие решений по управлению бизнесом в рамках ERP системы Microsoft. Функции архитектора иногда поручают руководителю проекта, но это не очень хорошая практика, т.к. для принятия эффективных с точки зрения бизнеса Заказчика решений необходимы профессиональные знания и опыт, в сущности отличные от собственно компетенций управления проектом внедрения. Опытный бизнес консультант с этой ролью может справиться гораздо лучше, но в данном случае, он должен хорошо представлять себе конечные цели и результаты проекта внедрения, иначе говоря “видеть” проект в целом.

Бизнес-аналитик (консультант). Это очень важная роль для обеспечения эффективности решений в рамках ERP-системы. В его задачи входит обследование предприятия, проектирование и оптимизация бизнес – процессов с помощью внедряемой системы. Хороший бизнес – аналитик может стоить дорого, но и влияние его решений на качество результатов и экономическую эффективность проекта очень велико.

Системный (функциональный) аналитик (консультант) отвечает за проектирование технических задач в рамках выбранной ERP-системы Microsoft Axapta или Microsoft Navision. Его основная задача - наилучшее воплощение в программном дизайне решений по автоматизации бизнеса. На практике, роли бизнес аналитиков и функциональных аналитиков часто совмещаются, что, в принципе, вполне целесообразно для небольших проектов.

Руководитель разработки отвечает за координацию и качество работ группы программистов. Как правило, это опытный профессиональный программист с навыками руководителя и со способностями к управлению ресурсами. Дополнительно, он представляет интересы разработчиков на проектных совещаниях.

Программист (разработчик). Собственно эта роль не нуждается в представлении. Необходимо только помнить, что до сих пор можно услышать как конечные пользователи называют “программистами” всех ИТ – специалистов проекта. Забегая вперед, отметим, что совмещение в одном человеке роли программиста с другими ролями, кроме лидера – руководителя разработки, нецелесообразно даже для небольших проектов.

Системный администратор (БД). На этапе внедрения отвечает за техническое развертывание решения на серверной архитектуре и вопросы работоспособности клиентской части на компьютерах пользователей. Целесообразно эту роль изначально поручать специалисту Заказчика, т.к. она плавно перетекает от проекта внедрения на этап промышленной эксплуатации ERP-системы.

Тестировщик – очень важная роль для обеспечения качества работ по проекту. В функции тестировщика входит подготовка плана тестирования, проверка соответствия разработки программному дизайну, а также проверка разработки на наличие ошибок и исключительные ситуации согласно плану тестирования. Первичное тестирование кода также должен проводить и разработчик – программист.

Инструктор (преподаватель) в основном проводит обучение пользователей будущего решения новой функциональности. Очень полезно, если преподаватель не только формально относится к своим обязанностям, но также и целенаправлено формирует у своих слушателей положительное восприятие внедряемой системы, или как иногда говорят – “управляет ожиданиями”.

Технический писатель осуществляет подготовку справочной системы для пользователей. Довольно часто эта роль остается невостребованной, потому что пользователи и разработчики, антогонисты по природе, тем не менее схожи в том, что одинаково не любят “инструкции”, а бюджет имеет склонность исчерпываться ранее, чем этого хотелось бы команде проекта.

Администратор проекта – в сущности это секретарь проекта. В типичном небольшом проекте, его руководитель берет на себя рутиные функции этой роли. Подробно администрированию проекта посвящена следующая статья автора.

Эксперт – эпизодическая, но тем не менее очень важная роль для проекта. Экспертами являются опытные руководители и просто ключевые сотрудники заказчика, знающие прекрасно бизнес предприятия, в котором они работают. Опытный руководитель проекта и консультанты умело взаимодействуют с экспертами, побуждая их передавать знания другим членам команды проекта. Эксперты часто способны заранее предвидеть последствия тех или иных решений, поэтому нужно стремиться к ситуации, когда для принимаемых решений, особенно на стадии концептуального дизайна, этими людьми производится формальная или неформальная экспертная оценка.

Также к экспертам можно отнести сотрудников других консалтинговых компаний, которые эпизодически оказывают услуги в рамках проекта.

Ключевой пользователь – опытный специалист заказчика, который является агентом распространения будущего решения среди других пользователей. Неудачный выбор ключевых пользователей или халатное отношение к их персонам вполне способны завалить любой сколь угодно успешный проект на его последней стадии ввода в промышленную эксплуатацию.

Разумеется, одна роль может исполняться несколькими специалистами. Но, в свою очередь, один и тот же человек, в принципе, может совмещать различные роли. Существуют некоторые рекомендации по возможным и нежелательным комбинациям в совмещении ролей одним человеком (рисунок 1).

Формирование команды начинается на ранних стадиях проекта с момента его инициации и может активно продолжаться вплоть до его завершения. Это связано с тем, что на разных стадиях потребность в различных специалистах неодинакова. Типичная кривая потребности в ресурсах для различных ролей может такой как показано на рисунке 2. По причине временного характера эффективнее формировать костяк команды, основываясь на ресурсах партнера, т.к. в короткие сроки подобрать профессиональную и сплоченную команду на стороне заказчика весьма затруднительно.

Только руководитель проекта в целом ответственен за подбор и построение эффективной команды внедрения. Для решения этой задачи кроме знаний и навыков менеджера очень полезно обладать и лидерскими качествами. Лидер способен вдохновить команду на достижение высоких целей. При необходимости, лидер может преодолеть условности, формализм, бюрократические процедуры, а если нужно - взять ответственность на себя в сложных ситуациях. Лидер обладает харизмой и члены команды, как правило, легко признают в лидере своего руководителя. Иногда, о разнице между менеджером и лидером говорят, что “менеджер делает вещи правильно, а лидер делает правильные вещи”, тем самым подчеркивая, что лидер стоит как бы над ситуацией, формируя события в нужном для себя направлении.

Для построения не только профессиональной, но и высокопроизводительной команды проекта очень важен стиль управления. Классный руководитель проекта в своем арсенале может использовать различные стили, отдавая преимущества позитивной мотивации и резонансным стилям управления[1]. Бывают моменты, когда весьма эффективным является амбициозный стиль управления, особенно в проектах, где от команды требуют достичь на первый взгляд невозможного, а в ее состав входят незаурядные личности[2].

Формирование эффективной команды - творческий процесс, где интуиция и эмоциональность играют не меньшую роль чем практические навыки и технический интеллект руководителя проекта.

Ссылки на литературу:
[1] Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э.Макки “Эмоциональное лидерство” Альпина Бизнес Букс 2005
[2] Harvard Business Review Россия № 9 (11) сентябрь 2005 г.