Автор: Борис Бармаков
Источник: журнал “Управление компанией”

Проблемы управления (или управляемости) на современных предприятиях связаны с несогласованностью фундаментальных основ организационной структуры (целей, задач, экономических условий, технико-технологического базиса, функционально-поведенческого уклада и др.), что провоцирует множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство.

Одной из причин структурно-функциональной несогласованности является несоответствие форм организационного устройства масштабам предприятия: числу сотрудников, интенсивности и разновидности работ.

Острота проблем управления нарастает по мере интенсификации входящих потоков работ, увеличения объема материальных ресурсов, документов, недокументированной информации и роста численности работников.

Наступает такой момент, когда отношения “каждый с каждым” становятся невозможными. Теоретически количество контактов между сотрудниками равно величине n!, где n — число сотрудников. Принимая во внимание этот теоретический посыл и исходя из практических соображений, принято считать, что сложность управления рассчитывается как n2. На рис. 1 показаны графики роста возможных контактов (ось Y) по функциям n! и n2 в ситуации расширения штата организации (ось X).

Понятно, что при 6 сотрудниках потенциальные связи между ними не будут превышать 36, но уже при 25 достигнут 525.

Команда единомышленников

Пока в компании не более десяти человек, сотрудники могут работать как “команда единомышленников” на основе принципов взаимозаменяемости, страхования и поддержки (рис. 2). При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто чем занят. При наличии объединяющей цели и средних человеческих и профессиональных качествах работников “команда единомышленников” — идеальная организация. Никакая формализованная структура не может сравнится с ней по эффективности. Таков первый этап — начальная стадия эволюции организации с момента ее зарождения.

Однако пока компания набирает обороты и растет численность сотрудников, отношения “каждый с каждым” уходят в прошлое. Необходимое для согласования взаимодействий время превышает физический ресурс сотрудников.

Многие события, происходящие в компании, становятся неочевидными — между членами “команды единомышленников” исчезает взаимопонимание. Различия во взглядах, компетенции, профессиональном опыте и занимаемых должностях приводят к нарастанию разномыслия и несогласованности действий. Несмотря на героические усилия лояльных организации сотрудников результативность падает или, по крайне мере, растет неадекватно затрачиваемым усилиям. Это приводит к неудовлетворенности, в коллективе начинаются брожение и разлад. Если руководство оказывается неспособным на кардинальные меры, компания разваливается.

На смену импровизированным отношениям “каждый с каждым” приходят формальные правила, которые упорядочивают ключевые вопросы взаимодействия, разделяя функции, полномочия и ответственность.

Линейная структура

Второй этап становления компании связан с переходом от формы сотрудничества ассоциированных членов “команды единомышленников” к административному управлению на основе объединения и сосредоточения функций и исполнителей на фиксированных направлениях деятельности. Объединенные коллективы приобретают статус формальных подразделений, возглавляемых назначенными руководителями. Как правило, каждый такой отдел отвечает за определенный продукт или целевой результат. Производственный процесс разделяется на технологические фазы, ответственность за которые возлагается на начальников соответствующих видов производств или других служб. Такое организационное решение снимает много проблем и повышает согласованность работы. На первом этапе реинжиниринга подразделения работают независимо друг от друга как натуральные хозяйства с минимальной интеграцией.

Линейная структура (рис. 3) строится в соответствии с иерархическим принципом подчиненности. Например, 20 рабочих подчиняются одному мастеру, три мастера — старшему мастеру, три старших мастера — начальнику цеха или участка и т. д. В состав рабочих участков, цехов и комплексов включается весь необходимый персонал: рабочие, инженеры, экономисты, бухгалтеры и другие сотрудники, подчиняющиеся единому начальнику.

Все связи внутри подразделения осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину “пирамиды” — главному начальнику и обратно по тому же пути. Формальные, административные методы работы (по инструкции) — это плата за рост организации, объективная и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем над возможностью компании их перерабатывать.

Применение формальных методов управления — наиболее простой и естественный выход из создавшегося положения.

На какое-то время ситуация проясняется. Повышаются контроль и информационная прозрачность, усиливается ответственность за промежуточные результаты. Линейные руководители дотошно поверяют работу подчиненных.

Линейная структура в наибольшей степени удовлетворяет притязания авторитарных руководителей, которым нравится сосредоточение власти, наличие под рукой натурального хозяйства с доступными в любой момент работниками и средствами. Как правило, подобные начальники недооценивают роль функциональных специалистов. При этом в компании развиваются центробежные тенденции. Сильные личности всегда стремятся к независимости, чему способствует большая функциональная и материальная независимость линейных подразделений. Слабость линейной структуры заключается в ее неповоротливости, длительном прохождении информации, недостаточном внимании к требованиям функциональных специалистов и вопросам качества, а также в неспособности руководителей подразделений охватить весь спектр проблем, связанных с поддержанием и развитием сложных видов деятельности.

Функциональная структура

Конкуренция заставляет топ-менеджмент компании обращать большее внимание на качество продукции, что естественным образом приводит к повышению роли функциональных специалистов и объединению их в отдельные службы.

На третьем этапе эволюции организации осуществляется переход к функциональной структуре. Специализация дает предприятию ощутимые преимущества при интенсивных потоках работ. Одновременно она способствует дроблению функций и перераспределению их между большим количеством исполнителей. Повышаются требования к координации действий сотрудников.

Переход к функциональной структуре (рис. 4) означает утверждение ответственных (функциональных руководителей) за специализированные виды деятельности, создание и упорядочение технологии и правил поведения работников. Функциональные руководители наделяются правом управления и контроля за порученными им видами деятельности в отношении сотрудников других подразделений. При этом информация о состоянии разных сторон деятельности становится менее зависимой от личных интересов начальников линейных подсистем основного производства. Ужесточаются требования к качеству труда и продукции, что повышает конкурентные преимущества компании. Вместе с тем у конечных исполнителей появляется много новых начальников.

Погоня за локальными целями и результатами, иногда опережающая способность исполнителей к восприятию требований функциональных руководителей, вызывает недовольство работников, что ведет к ведомственному противостоянию. Функциональные руководители радеют за промежуточный результат, достижение итоговой цели их волнует меньше. Например, бухгалтерия выполняет свою работу не столько в интересах подразделений компании, сколько исходя из собственного удобства и удобства внешних организаций. Развивается болезнь, называемая ведомственным подходом. Кроме того, исполнители с трудом выдерживают давление множества плохо согласованных, иногда абсурдных требований, выдвигаемых функциональными руководителями. Работа по правилам становится хуже забастовки.

Усиливающееся межведомственное противостояние и нарастающие противоречия между плохо согласованными требованиями функциональных руководителей приводят к массовым конфликтам и задержкам в продвижении информации и производственном процессе.

В российских условиях такая структура долго не живет.

Линейно-функциональная структура

Дальнейший рост организации и продвижение на рынке требуют повышения не только качества, но и оперативности. В это время начинается четвертый, линейно-функциональный, этап эволюции административной структуры (рис. 5), характеризующийся углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб.

Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями.

Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации.

Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к их согласованной работе по достижению интегрированного результата.

Это обстоятельство является причиной перехода к централизованному управлению основными (горизонтальными) бизнес-процессами компании.