Самосудов Михаил, вице-президент, руководитель департамента методологии корпоративного управления Института корпоративного развития. Журнал “Управление компанией” №6,  2006.

Сегодня проблема управления дочерними и зависимыми компаниями (ДЗО) приобретает особую актуальность. Юридически оформленные механизмы успеха не гарантируют, да никто от них этого и не требует. Закон лишь частично обеспечивает исполнение некоторых прав акционеров. Формирование же эффективной системы управления позволяет не только компенсировать недостатки законодательства, но и получить дополнительные возможности.

Управление ДЗО значительно затрудняют их удаленность, необходимость принятия самостоятельных решений, обусловленных спецификой хозяйственной деятельности, и многие другие причины. Речь идет о многофакторном процессе, требующем не только специальной квалификации, но и психологической подготовки.
В литературе наметились два основных подхода к этой проблеме: нормативный (чего можно требовать и добиваться в соответствии с законом) и системный (что и как организовать, чтобы не нужно было требовать и добиваться, опираясь на закон). Второй подход представляется более продуктивным.
Перед тем как обозначить основные принципы управления ДЗО, необходимо сформулировать исходный тезис: управлять, вопреки утверждениям некоторых специалистов, можно как дочерними, так и зависимыми компаниями. Меняется набор инструментов, но не принцип.
Управление должно быть выгодно не только головной компании, но и ДЗО. Как показывает теория корпоративного взаимодействия, баланс интересов головной компании и «дочек» — это не красивая метафора, но условие минимизации издержек управления, дающее дополнительные рычаги воздействия. Иначе — сопротивление и неизбежный рост расходов.
Часть холдингов, например, централизует определенные функции: маркетинг, снабжение, некоторые вопросы управления персоналом (обучение, в частности), взаимодействие с госорганами.
Очень эффективный метод управления — формирование среды корпоративного взаимодействия. Существуют методики, позволяющие создать ее посредством разработки нужных документов, координации информационного и материального потоков. Так, например, грамотно разработанный и внедренный кодекс (как и другие этические регуляторы) позволяет сформировать эффективный инструмент стратегического управления.

Информация об объекте — повод задуматься
Одним из важнейших факторов успешного управления является постановка системы планирования и отчетности, предоставляющей основную информацию для принятия решений.
Традиционно используется финансовая отчетность, но она не удовлетворяет требованиям сегодняшнего дня, особенно если бизнес компании имеет ярко выраженную специфику или очень динамично развивается.
В свое время возникла метафора: управление бизнесом, основанное на данных бухгалтерской отчетности, напоминает поездку в автомобиле, водитель которого ориентируется по зеркалам заднего вида.
Финансовые показатели — при всей их значимости — обладают весьма слабыми прогнозными свойствами, плохо отражают процессные факторы деятельности и к тому же фиксируют лишь то, что уже произошло. Все это делает их малопригодными для решения задач управления ДЗО.
Гораздо больше для этих целей подходят технологии планирования и контроля деятельности, например, столь популярная нынче Карта сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard).

Представители в органах ДЗО: риски и возможности
Продвижение решений в органах ДЗО обеспечивается наличием в них компетентных представителей акционеров, а также грамотным юридическим и методическим сопровождением, предполагающим знание законодательства в области регламентации корпоративных процедур и умение наладить взаимодействие при их реализации, а также в процессе подготовки подразделениями совместных решений.
Сегодня представители в органах ДЗО часто работают без договора с акционером. Зачастую они являются сотрудниками материнской компании. Считается, что такие представители эффективно отстаивают интересы акционера.
Однако голосование акционера за кандидата на общем собрании вовсе не гарантирует того, что представитель будет результативно отстаивать его интересы. Более того, по закону он должен защищать интересы общества, а не отдельных акционеров. Притом в совете директоров он — физическое лицо, а не представитель акционера и отвечает как за действия, так и за бездействие. И защиты никакой не имеет. Поэтому вероятность того, что он проголосует не так, как нужно, под давлением других участников корпоративных отношений, реально существует.
Целесообразно заключить договор о представлении интересов в органах компании: это снижает риски. В наибольшей мере, с нашей точки зрения, подходит договор поручения.
Представитель должен обладать специальными знаниями и навыками. Поэтому для работы, по крайней мере, в сложных советах директоров целесообразно приглашать высококвалифицированных профессионалов и оформлять отношения с ними договором.
Чтобы сделать работу представителей более эффективной, необходимо предусмотреть соответствующее информационное обеспечение: они должны своевременно получать сведения о деятельности материнской и дочерней компаний, их стратегиях и политике. Потребуется также методическая поддержка: рекомендации, информация для определения приоритетов, обучение приемам и подходам, которые могут понадобиться при продвижении решений в органах ДЗО.

Работа с участниками корпоративных отношений
Другой важнейший фактор успешного управления — работа с участниками корпоративных отношений (УКО). От взаимодействия с ними зависит не только эффективность бизнеса, но и устойчивость компании, и само ее существование. Контролируя работу с УКО, можно отслеживать развитие организации; структура УКО во многом определяет риски и издержки предприятия. Поэтому некоторые компании берут этот метод на вооружение, в частности при формировании систем управления нефинансовыми рисками.
Подобная деятельность требует подготовки и некоторых дополнительных усилий. К тому же баланс интересов всех сторон, наверное, невозможен. Поэтому необходимо концентрировать внимание на наиболее значимых УКО. Для этого целесообразно использовать некоторые специально разработанные инструменты и методики, например матрицу анализа структуры УКО (см. рисунок).
Необходимо учитывать ожидания, возможности и условия активизации ключевых УКО. Такая работа вкупе с мониторингом значимых условий позволит своевременно выявить риски и принять превентивные меры.

Организация управления
Функции управления должно осуществлять специализированное подразделение, поэтому следует продумать вопрос о формировании органов ДЗО. Зачастую они создаются из специалистов головной компании, что не всегда эффективно по причине их недостаточной квалификации и нехватки свободного времени.
Но даже если вы имеете дело с профессионалами, работу с ними надо организовать так, чтобы она обеспечивала продвижение и отстаивание позиции компании в органах ДЗО. Иногда для этих целей формируются специальные отделы, в других случаях данная функция выполняется в «фоновом» режиме.
Выделим главные, с нашей точки зрения, цели и задачи такого подразделения.
Во-первых, обеспечить прозрачность деятельности ДЗО для руководства компании; поступление информации, отражающей объективное положение дел у «дочки». Это предполагает наличие сведений как об успехах, так и, что более значимо, о проблемах и рисках. Подготовка подобных сведений требует от представителя глубоких знаний и аналитических способностей.
Во-вторых, обеспечить продвижение принятых акционером решений в органах ДЗО. Силовые методы перестали быть панацеей. Работа в органах компании — это игра, сложная, многоходовая, интересная, требующая формирования и реализации стратегии продвижения решений. Поэтому с представителями необходимо работать, контролировать их деятельность, обеспечивать методическое сопровождение.
В-третьих, представлять интересы ДЗО в головной компании, а интересы головной компании — в ДЗО. Это сложная функция, предполагающая некоторую двойственность позиции, что требует особой подготовки, как квалификационной, так и психологической.
Кроме того, осуществляются сбор и анализ информации, контроль работы ДЗО, организация корпоративных процедур и ряд других функций.
Чрезвычайно эффективным, но дорогим инструментом организации управленческого воздействия является создание корпоративного учебного центра. Альтернативой ему может стать выведение этой функции на аутсорсинг.

* * *

Работа по управлению ДЗО требует квалифицированного персонала и значительных организационных усилий, но при условии выполнения некоторых правил позволяет обеспечить эффективное руководство при приемлемых уровнях рисков. Существующие методические материалы дают возможность формировать действенные системы управления ДЗО, но следует помнить, что каждый конкретный объект предполагает индивидуальный подход, учет особенностей и, соответственно, определенную подготовку специалистов.