Георгий Земитан, руководитель проекта
консалтинговая компания ITeam
Опубликовано в журнале “Управление компанией”

Внедрение в компании бюджетного управления – проект, требующий значительных инвестиций. Существует критерий, позволяющий сделать четкий вывод о своевременности реализации такого проекта.

Задумывались ли вы, почему студенческие годы большинство из нас вспоминают как самое счастливое время в жизни? Предлагаю свой вариант ответа. Все дело, как это ни банально, в деньгах. Вернее в их отсутствии. Стипендии, доходов от подработок и помощи родителей среднестатистическому студенту хватает только на еду и пиво. Идея накопить и приобрести что-нибудь значимое в этот период жизни настолько утопична, что даже и не возникает. Поэтому нет и внутренней неудовлетворенности, знакомой людям постарше: ведь ее обычно порождает стремление к обладанию какими-либо материальными ценностями.

Итак, студент оканчивает вуз, устраивается на работу и начинает ежемесячно получать свою, пока небольшую, зарплату. И тут же появляется какая-то заветная мечта, связанная с покупкой, например, машины. Проходят месяцы и годы, но накопить сумму, хоть как-то сопоставимую со стоимостью желанной модели, все не удается. Вроде и зарплата уже неплохая, и даже повышают ее регулярно, а практически ничего не откладывается, хоть убей.

А теперь уже подходим собственно к теме бюджетирования. Итак, хорошенько разозлившись на себя, наш герой твердо решает осуществить свою мечту вопреки всему. Для этого он занимает денег; занимаясь до позднего вечера, получает второе высшее образование или даже MBA; доводит свой английский до заветного «fluent» (беглый. – Прим. ред.) и меняет работу, значительно продвигаясь по карьерной лестнице. Теперь его зарплата уже в 4 раза выше, чем после окончания института. И что же? Прошло уже полгода с момента получения новой должности, а на машину отложены какие-то жалкие несколько сотен «у. е.».

Наконец, не переставая удивляться тому, как сложно осуществить мечту, молодой человек твердо решает, что машина должна быть куплена не позже чем через 2 года. Как известно, мечта, которая должна стать явью к определенному сроку, называется целью, а значит, пришло время подумать о способах ее достижения. Поэтому наш герой берет бумагу и ручку, садится за стол и начинает считать. Простейшим арифметическим действием определяется сумма, которую нужно откладывать каждый месяц; доходы известны с точностью до премий, то есть практически без погрешности; допустимый уровень расходов равен разности между доходом и необходимой ежемесячной «прибылью». Теперь остается только контролировать фактические расходы, чтобы они не превышали определенного уровня.

Увы, в жизни это оказывается совсем не просто. В первый же месяц превышение фактических расходов над плановыми составляет 70%, что заставляет страдальца еще раз взяться за письменные принадлежности. Он начинает вести учет, сколько денег тратится и на что, причем постоянно уточняет классификацию затрат. Во второй же месяц выясняется, что чуть ли не половина затрат приходится на статью «Прочее», а в третий с целью ее детализации добавляются отдельные статьи «Проезд на такси» и «Пиво в пятницу» и т. д. Благодаря этим усилиям уже с пятого месяца отклонения «плана» от «факта» удается свести к нулю, а в шестом – потратить даже меньше, чем было запланировано. Финал, как вы, наверное, догадались, голливудский: машина куплена, наш герой счастлив.

Вы спросите: что, собственно, автор хочет сказать про бюджетирование в компании? В каком случае «уже пора», а когда «еще подождет»? На самом деле все уже определено выше. В приведенном примере ясно прослеживаются все этапы, которые проходит большинство фирм, внедряя бюджетирование. Аналогия абсолютно полная, без каких-либо допущений и натяжек. Судите сами:

этап 1-й: «студенческая жизнь». Первые 1–3 года новая фирма борется за выживание. Цели в их классическом понимании у нее отсутствуют. Решаются тактические задачи, сводящиеся к обеспечению текущей платежеспособности;
этап 2-й: работа, оторванная от цели. Достигнутый к этому моменту уровень доходов позволяет отойти от «борьбы за существование» и сформулировать стратегические цели компании. Однако деятельность ведется по-старому, никакой планомерной (задумайтесь о происхождении этого слова!) работы для достижения целей не предпринимается;
этап 3-й: работа на основе планов1 К этому времени менеджеры компании уже отчетливо понимают, что цели не будут достигнуты без разработки финансовых планов (бюджетов). Такие планы разрабатываются регулярно, однако из-за отсутствия управленческого учета и контроля фактически достигнутых результатов возможность достижения поставленных целей сводится к нулю;
этап 4-й: бюджетное управление компанией. Теперь все пришло в норму. Дорога к целям «вымощена» оперативными планами, а внедренная система мотивации ведет точно по этой дороге, пресекая каждый шаг в сторону (возникающие отклонения «плана» от «факта»).

Думаю, ответ на вопрос, поставленный в названии статьи, уже ясен. Компании «уже пора» инвестировать во внедрение бюджетного управления тогда, когда ее собственники и руководство ясно сформулировали стратегические цели. Бюджетирование станет средством их достижения, безотказно работающим при правильном его использовании.

——————————————————————————–

1 Для некоторых компаний этот этап называется «работа с учетом». В таком случае ведется более или менее адекватный учет хозяйственной деятельности и формируется управленческая отчетность, но планирование отсутствует, в результате чего замкнутый цикл управления не образуется.