Согласно мировой статистике, только треть проектов разработки и внедрения информационных систем завершаются успехом. Об аналогичных исследованиях в России ничего не известно, но представляется, что у нас дела обстоят еще хуже. Успешный проект завершается в намеченный срок, укладывается в запланированный бюджет, и при этом достигаются намеченные результаты. А что происходит с остальными проектами? Они либо тянутся намного дольше, чем ожидалось, требуя все нового и нового финансирования, либо создается автоматизированная система, которая никому не нужна, и никто не хочет или не может с ней работать.

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

Многие руководители по своему опыту знают, что крупные ИТ-проекты — будь то внедрение ERP и CRM, замена биллинговых приложений в телекоммуникациях или внедрение систем управленческой информации (MIS) — часто требуют гораздо больше ресурсов, чем представлялось поначалу. Перерасход финансовых средств при внедрении, например, ERP-систем составляет в среднем 90%, а перерасход времени — 120%. Чем объясняется столь неутешительное положение дел?

Ужесточение требований к бизнесу, как со стороны государства, так и со стороны инвесторов диктует необходимость применения самых передовых технологий в управлении бизнесом. В пакет решений для предприятий интегрируются все новые модули автоматизации ранее неохваченных областей, совершенствуются возможности существующих, а на основе уже имеющихся бизнес-приложений создаются прототипы отраслевых решений. Однако новые модули и отраслевые прототипы часто требуют иных подходов к процессу их внедрения.

ERP-системы сегодня являются привычным инструментом управления в крупных и средних компаниях. Целью их внедрения является повышение управляемости бизнеса, а значит, увеличение его эффективности. Однако статистика показывает, что успешными оказываются только 16% внедрений, в то время как в 30% случаев внедрение ERP-системы приостанавливается, а в 54% — существенно пересматривается бюджет и отодвигаются сроки. Часто руководители, внедрившие или внедряющие ERP-систему, комментируют сложившуюся ситуацию следующим образом: «Процесс живет своей жизнью, бюджет и сроки «плывут» или «Получилось совсем не то, что мы хотели».

Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий (ИТ) у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.

В любом проекте внедрения активно участвуют несколько заинтересованных сторон, каждая из которых, участвуя в общем проекте, стремится также реализовать и свои собственные интересы. Формируя команду, руководитель проекта обязан знать и использовать особенности различных организационных структур. Давайте кратко рассмотрим позиции основных игроков в типичном проекте внедрения.

Что же такое «неуспешность» и можно ли для данного понятия ввести количественные метрики. Можно ли оценить факторы, влияющие на неуспешность и как их учитывать в ходе проекта. В настоящей публикации предпринята попытка ответить на эти и другие смежные вопросы.

Отторжение системы на предприятии начинается с «привыкания» топ-менеджмента к новой системе и восприятия ее как должного. Так же из-за скрытого отрицательно-черного PR’а системы, который создают среди остальных работников некомпетентные руководители среднего звена, прикрывая свою безграмотность.